工程精益化：实现进度、质量、成本的均好

 　　工程精益化，即站在经营视角，通过思维换脑、管理升维、技术更新，来变革工程管理。

　　①思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。

　　也就是说，工程人可以主动与设计、招采协同，比如联合高质量审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置，在一开始就把事情做对，避免后期少踩坑。

　　绿地西南事业部提出“大工程管理”概念，将管控动作延伸至地产开发的全周期。工程管理中心从拿地阶段开始就介入，从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高客户满意度做准备。

　　②管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状

　　思维变了，管理动作也要跟上。

　　过去各部门都有各自的专项计划，但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行，导致工程人要耗费大量时间做统筹协调工作，相关工作都需要人去盯、去催促，不仅管理代价大、效率也很低。如何改变这个现状?

　　于是很多房企开始逐步推行管理动作标准化，比如保利的169个管理动作，金科的43个动作，金茂也有108个管理动作。

　　都是把影响工程相关的，其他职能部门应该完成的成果、标准事前规范化。比如图纸应该在拿地多久后出，总包单位应该在何时入场，以此来反向倒逼其他部门，在同一个目标范围内，更好的去达成，以减少效率损耗和成本浪费。

　　③技术层面：落地新工艺新技术

　　最后来看技术，比如金地的“新铝模四件套” “木模提效三件套”、东原“智建、快建、绿建” 体系，都是通过新技术、新工艺、新材料以及新设备的应用，实现降本增效提质。