有效推广成本管理信息系统的方法与经验分享

        信息建设在当前的建筑业正在全面展开。信息建设的结果是，通过开发的管理体系，已成为相关人员推进工作的必要工具和手段，实现管理的标准化、科学、制度化。然而，如何推广管理体系的应用，使企业员工接受新的体系，成为其工作习惯，是一个难题。如果这个链接没有得到很好的解决，早期的信息结果可能会被浪费。路桥集团国际建设有限公司（以下简称路桥国际）在推广成本管理信息系统方面是如何做到的？

        系统试运行阶段的培训和推广方法。为准备第一阶段成本管理信息系统试运行，缩短试运行周期，确保工作顺利进行，公司于2008年10月底发布试点项目，二级公司准备系统试运行所需的电子数据，提交国际路桥，分为北京、华东、华南三个集中培训解释系统设计理念，检查项目数据准备工作。为了充分调动员工输入历史数据的热情，公司发布了《信息系统试运行期评估条例》，并成立了以公司总经理为领导的评估小组，对信息工作进行分阶段、分目标的评估。在此期间，公司领导通过各种形式的会议在各种场合宣传信息工作的意义。但由于早期系统不完善，部分操作不方便，二级单位和项目部对系统有很多负面反应。一方面，公司领导者坚定不移地坚持信息中心的决心，一方面，敦促软件供应商加强宣传信息工作的重要性。一方面，并告诉每个人们继续增加强宣传系统的宣传。

        系统全面开始运行阶段的培训和推广方法。所有的应用程序系统都应该从帮助用户提高工作效率和降低操作人员劳动强度的角度来使用。信息系统不能得到用户的认可，最终注定要失败。为了全面运行成本管理信息系统，公司于2009年4月组织了对项目部和二级公司的书面调查。经调查，发现大多数管理人员对系统不信任，少数员工抵制，许多不熟练的操作问题也直接推向系统，主要体现在操作人员认为操作不便、早期数据丢失、系统不稳定等方面。

        为了消除项目部和二级公司用户的担忧和少数人员的冲突，必须找到一个项目部来验证该系统是否可以安全使用。为此，公司选择了广州路桥华南公司的基础试点项目进行验证和改进。通过验证，证明该系统能够满足项目基本业务管理的需要，具有实际取代旧手工业务模式的功能。公司领导提出了成本管理系统是项目部处理相关业务的唯一工具的要求，决定逐步使项目部真正应用成本管理系统进行业务处理，取代原有的旧业务处理模式。

        由于各项目部运营商水平不同，对系统的理解也不同。为加快系统推广，公司规定路桥国际总部各相关部门负责人每周通过视频会议与各分公司、试点、重点项目部对口业务部门进行一次交流培训。依托经验证的东新9标项目部，首先带动各二级公司试点重点项目部的应用，然后各二级公司带动其他信息工作落后的项目部学习应用成本管理信息系统。此外，为防止二级单位对同一问题提出不同的解决方案，公司明确了信息系统中的问题解决流程:各项目部职能部门向二级公司职能部门反映问题，二级公司职能部门整理后向路桥国际职能部门报告(应指定专人负责)，解决方案经路桥国际主管领导批准后需要改进或修改。管理问题明确，系统调整问题由信息中心召集软件公司和业务部门共同修改。软件提供商不能直接参与解决。

        各二级单位和项目部提出的问题。

        系统开始全面推广的阶段主要属于磨合阶段，这个阶段是最痛苦、最漫长的阶段，在磨合阶段会出现：因为用得人多，用户的意见也最多，领导得到负面意见多，建设信息化的信心容易产生动摇；领导追究责任，信息中心、软件商、业务部门承受较大压力；业务部门、项目部用户、软件商、信息中心互相指责、互不信任。这个阶段是信息化建设必经阶段，关键在于领导的信心和支持。作为一次对企业深层次的管理革命，尤其是国有企业，当有95%的人说信息化建设不行的时候，只要领导坚持顶住压力，信息化建设就一定会成功。否则，领导坚持不住，企业信息化建设注定失败。