高效的端到端研发项目管理的关键之处

　　H公司研发项目的分类管理

　　H公司非常重视研发工作，每年将上年度销售收入的10%用于本年度的研发项目。H公司将研发项目分为产品预研、产品开发、技术预研和技术开发四个类别，每个类别的特点如下表所示：

　　研发项目的分类管理主要是为了考核需要。对于预研项目，由于风险较大且结果难以预知，因此在进度和结果考核中的权重较小。而对于开发项目，由于进度和结果可以预知且质量可控，因此考核的目标常常是进度、质量和财务。此外，不同类型的项目对人力资源的要求也不同。预研项目更加侧重技术，往往由技术水平较高的人负责预研工作，而开发人员则更加注重工程化。H公司提出了“工程商人”这一概念，主要是针对开发人员而言。

　　通过过程审计保证项目执行过程

　　H公司有专门的部门负责公司的流程建设与优化工作。重要的流程包括产品规划流程(也称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程和需求管理流程，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门的人员负责流程的建设和优化。

　　为了确保流程体系的有效执行，H公司引入了过程审计的概念，并由产品质量保证(PQA)负责过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA在项目中担任过程专家的角色。作为过程引导者，流程专家培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，流程专家组织技术评审，包括选择评审专家和撰写评审报告;作为独立于项目团队之外的人员，流程专家负责过程审计，以确保项目团队按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程时接受PQA的审计，以保证流程的有效执行。

　　大力培养项目经理

　　H公司引入IPD咨询后发现，在产品开发项目中，两个角色的人员最为匮乏，一个是项目经理，另一个是系统工程师。为了培养项目经理，H公司成立了项目管理能力建设组，并制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。

　　H公司在项目管理建设愿景中明确表示：通过提升公司的项目管理能力和各业务领域的多项目管理能力，推动项目经理不断提升个人的项目管理能力，提高项目的成功率，满足客户需求。

　　H公司不仅与外部合作，制定了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台以及认证程序与平台，还定期组织项目经理认证。认证从知识、技能、行为和素质四个方面评估项目经理的能力，并规定了五个等级。

　　在研发项目中区分技术管理和项目管理

　　H公司的研发项目管理采用了技术线和管理线分开的思路。项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理(PDT)，另一个是系统工程师(IPMT)。

　　PDT经理一般来自研发、市场、制造等各个领域，类似于一个新公司的首席执行官。PDT经理向IPMT提交业务计划，并争取所需的项目开发资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的成果负责，并代表整个团队在产品开发合同上签字。

　　系统工程师在预测需求和指导产品开发方面扮演着重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化为产品包需求，并进一步用技术规格表示出来。他监视整个产品开发过程，确保开发过程一直满足预先确定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

　　因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门和角色之间的关系，而系统工程师更像是技术专家。

　　结语：H公司在研发项目管理方面采用先进的项目体系和完善的管理流程，这是公司快速发展的关键。虽然每个企业都有自己的特点和难点，但管理总体上是相通的。H公司在研发项目管理方面的成功经验对大多数中国企业来说都是值得借鉴和学习的。