全球化背景下的工程质量管理策略与挑战

       【摘 要】改革开放以来，中国的建筑企业参与了越来越多的国际建筑市场竞争，从1979年的几家发展到今年的数百家，从最初的简单劳动合同到今天的总工程合同。不用说，中国已经成为一个主要的建筑国家。同时，中国的建筑市场也得到了实施"门户开放"，许多海外建筑承包商进入中国承包项目，加剧了国内建筑市场的竞争。但从我国建筑企业的实际情况来看，项目管理与国际惯例仍存在较大差距，影响了我国项目管理水平的提高。因此，改革传统的项目管理模式，加快与国际惯例的融合，已成为建筑企业的一个重要课题。本文将讨论如何符合国际惯例。

       【关键词】项目管理；项目管理；

       一、建立高素质的项目管理团队是符合国际惯例的关键

       从中国众多参与国际工程承包企业的经验教训来看，要在国际建筑市场上占有一席之地，站稳脚跟，首要问题是建立高素质的项目管理团队，主要做好以下工作：

       1.必须建立一个强大的项目管理团队。其成员应了解技术、管理、国外施工经验和法律知识。这是项目管理符合国际惯例的关键。特别是，选择一个好的项目经理，项目经理是项目管理团队的灵魂，其质量决定了承包项目的成败。项目经理必须头脑清晰，思维敏捷，能够审查情况并做出决定。项目经理可以了解整个项目的计划安排、成本预测、管理会计、资本运营周期、材料供应、设备能力、索赔、保险、地方税务等业务，并可以根据国际惯例采取相应的对策，防止可能的错误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，而且要有较高的政治素质、较强的责任感和奉献精神。善于学习和借鉴他人的经验，扩大视野，相互学习。此外，项目经理还应具有良好的外语基础，能够与业主和当地专业人员交谈，并阅读外语信息，以提高工作效率。

       2.必须熟悉和掌握国际建筑市场的状况和动态。目前，参与国际工程承包的实践是实施工程总承包和工程分包，这就要求我们了解和熟悉工程所在国对工程总承包和分包的政策和规定，并指导我们采取相应的政策和策略。虽然越来越多的企业进入国际建筑承包市场，但与发达国家相比，国际建筑承包市场的份额仍存在较大差距。根据1996年美国的统计数据，美国占22.3%，英国占11.1%，法国占15%，德国占8.6%，日本占11.7%，韩国占4.7%，而我们只占3.7%。8%。在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。

       3.必须处理与业主、监督和当地员工的关系。在外部沟通中，我们不仅要坚持原则，而且要有一定的灵活性和战略性。在外国人看来，我们代表的是中国，不谦虚或傲慢，维护自己的利益，根据国际惯例，每一个理由都会战斗，每一个利润都会得到。监督不仅是一种对立的关系，而且是一致的一面，即业主的员工，应该善于利用这种一致性来抑制监督的作用。雇佣当地员工必须熟悉当地的劳动法规，并在不违反规定的情况下调动员工的热情，以供我使用。

       二、必须理解和掌握FIDIC合同条款，做好索赔，维护自己的合法权益

       首先要精通FIDIC合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。一是工期索赔，主要是业主不能在规定时间内提供相关图纸、设计变更等异常因素；二是使用资金索赔，主要包括工程变更、单价变更、标准变更和不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。

       其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和