基层主管的角色与团队发展

　　几乎每个行业都有基层主管，而在软件行业，基层主管通常是项目经理、技术经理、开发经理、组长等。他们的职责包括资源协调、风险预估、项目管控和团队建设。在大多数公司中，项目负责人带领团队完成一个又一个项目。许多公司将项目的成功与否作为项目负责人考核的唯一标准，因为项目规模、成本和客户满意度等都可以量化，并且直接影响公司利润。相反，团队建设很难衡量，如何判断一个普通技工是否应该晋升为高级技工，是基层主管的培养还是员工本身已具备高级技工的技能。因此，很容易出现以项目成果论英雄的情况，这往往导致一人成功而团队衰败，不利于团队的发展。卡耐基曾说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”

　　我的观点是，从短期目标来看，项目的成功是解决温饱问题的指标。如果温饱问题未解决，就谈不上吃得好。例如，团队经常加班赶项目就是温饱问题尚未解决的表现。从长远来看，团队建设是迈向“吃得好”的改进过程，或者说是一种手段。

　　一只狮子带领一群绵羊的团队会战胜由一只绵羊带领一群狮子的团队。如果你是一只绵羊，即使配备一群狮子般的团队也是徒劳的。我曾经在一个电视节目中看到十多只年轻狮子攻击一头河马，由于缺乏领导，结果河马成功逃脱，一只狮子牺牲。然而，当这群狮子在一只经验丰富的狮子带领下战胜比河马更强壮更凶猛的对手时，情况完全不同。基层主管通常来自基层的优秀员工，在成功转型之前必须先提升自己的能力。

　　在NBA赛场上，一支由五个科比组成的球队可能会输给任何一支球队。一个项目通常需要若干个成员组成团队，如售前、需求、设计、开发、测试、部署等。然而，现实情况往往是要么项目急需，要么人员不足，或者两者兼有。因此，开发人员可能会兼做需求和测试工作。这样会导致需求不明确，测试不到位，从而影响软件质量，客户不断投诉。就像下象棋一样，必须了解各种棋子的角色和作用，以及它们应该摆放的位置。否则，拿车当兵使用，后果不堪设想。

　　当项目出现危机时，基层主管的第一反应是什么?如果第一反应是“这个问题是哪个人造成的”，那意味着该主管的思维是先追究责任。有一次，我们需要向客户演示现有的开发成果，但由于各种原因，离演示的前一天才发现很多功能都未完善。如果按照这样的状态演示给客户看，简直就是演猴戏。当时，基层主管只能向上级汇报，而高级主管的第一反应是评估完善这些功能需要多少时间，是否可以通过增加资源来缩短工期，需要哪些资源才能完成。并且，在该项目所有成员都表示不想追究任何一个人的错误之后，他们首要任务是分析如何解决问题。事后，他再向基层主管了解如何改进以避免类似问题的发生，通过这种方式相当于给基层主管上了一堂深刻的管理课程。

　　聆听团队的意见是基层主管良好沟通的基础。如果你的团队成员在他们的岗位上老老实实地工作了几个月，突然有一天告诉你(或者其他成员告诉你)，他们觉得自己的工作没意思。这并不完全是分工的问题，很大程度上是沟通出现问题。试问，他们觉得没意思，而不是不合适，即他们胜任这份工作，只是觉得缺少了什么，可能是缺少锻炼机会、想换个项目等等。主动去了解团队成员的意愿，因为把他们放在感兴趣的岗位上会发挥他们潜力。当然，并不是每个人都能找到适合自己的岗位，适当给予激励可以鼓舞士气，保持工作的热情。某些基层主管以开空头支票作为激励，结果失信于团队。

　　最大限度地发挥团队的力量是每个基层主管的职责。要最大限度地发挥团队的力量，首先要深入了解每个团队成员的技能和喜好。特别是对于软件工程师来说，很多人不擅长语言表达，也不会主动展示自己，所以基层主管需要观察他们。例如，A君喜欢钻研技术但缺乏经验，如果有技术难题，可以先分配给他，并帮助他分析解决方案，更重要的是给他信心。

　　基层主管不同于普通员工，一旦犯错就要勇于承担责任。如果说“我以为…，想不到会…，结果造成…”，那就是借口，是不成熟的表现。

　　让团队主动反馈是基层主管的职责。基层主管要了解他们管理的不是一群机器，而是一支优秀的团队。如果把团队训练成机器，最终会让基层主管精疲力尽。例如，你需要一个个去问他们工作进展如何，或者让他们写日报周报来反馈。这样得到的结果可能只是表面上看起来很美好，实际情况可能隐藏着一个个定时炸弹。如果不是团队成员主动反馈，那么“被反馈”往往只是走走形式。例如，某某说“A功能完成了，B功能差不多了”。到了第二天、第三天还是“B功能差不多了”。主动反馈应该简要说明工作中的问题和解决方法，例如某某说“A功能的解决方案是…，B功能遇到了…问题，C功能预计明天可以完成”。并且，更重要的是，不需要等到你去问他们才反馈。

　　总结

　　以上纯属个人对基层管理的看法，也是对自己一些经验的小结。思维可能有些混乱。在这里，我希望听到更多的建议。

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