挣值管理：项目实践中的困难与应用

　　挣值管理在中国刚刚起步，项目实践中遇到的困难较多。下面结合一个案例来说明挣值、挣值管理的概念，并介绍在项目中的应用。

　　首先让我们来理解几个概念：

　　PV--计划值，计划完成工作的价值;

　　EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值;

　　AC--实际的花费。

　　EV(Earned Value)就是挣值，又称实现价值，用于度量完成的工作的实际价值。一个工作包或活动完成后，分配的预算即为该工作包的挣值。然而，实际情况通常比较复杂，一个工作包或活动往往只完成了部分工作，因此通常需要根据经验估算挣值，这种估算结果因人而异，可能无法真实反映实际情况。在挣值估算方面，目前没有普遍可行的方法，只能通过实践摸索出一些经验。挣值可以对单个工作包进行度量和评估，但累计度量和评估更有意义。

　　EVM(Earned Value Management)即挣值管理，是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的方法。它通过比较计划工作的价值、实际完成工作的实际价值和实际支出，来判断成本和进度方面的绩效是否符合计划要求。

　　下面以一个例子来说明挣值管理的应用。

　　杰克和安妮都是某装饰工程公司的项目经理。安妮已经在公司工作了4年，管理了8个项目，并在2004年初获得了PMP证书。杰克大学毕业后加入公司已经10个月，一直在几个有经验的项目经理的指导下协调工程项目，他渴望能早日独立管理项目。

　　有一天，总经理迈克将一个别墅装修工程项目交给了杰克。杰克非常兴奋，开始研究合同条款、确定范围、WBS、活动定义、进度计划、资源计划、费用估算/预算、采购计划等等。在安妮的帮助下，经过多次修改，项目计划最终得到了迈克的批准。项目由11个活动组成，总工期为121天，费用为31万。

　　活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万;

　　活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万;

　　活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万;

　　活动七费用预算为2万，活动八费用预算为2万;

　　活动九费用预算为6万，活动十费用预算为5万;

　　活动十一费用预算为0.5万。

　　于是杰克召开了项目启动会议，项目正式开始。两个月过去了，迈克要求杰克提交工程绩效分析报告。按计划，两个月内应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万(2+1+4.5+1+4+2=14.5)，统计结果显示实际完成了活动1、2、3、5、6，实际花费为13.9万。杰克得出的结论是：项目实际进度比计划稍有落后，但我们在费用控制方面做得很好，只要在接下来的两个月加快进度，我们能够成功完成项目。

　　迈克让安妮对杰克的项目进行审核。经过调查，安妮认为杰克的工作量统计是准确的，但她得出的分析结果与杰克的完全不同。项目当前的PV为14.5万，AC为13.9万，EV为12.5万，安妮的计算结果如下：

　　进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2(万)<0

　　费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4(万)<0

　　进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1

　　费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1

　　如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前两个月差不多，安妮估计在完工时的绩效为：

　　费用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44(万)

　　完工总时间估算=计划总工期/进度绩效指数=121/0.86=140.7(天)

　　安妮的结论是：项目进度落后计划约15%，费用也超支约10%，如果不加强管理和控制，项目将会失败。

　　故事的发展很容易猜到，迈克更换了项目经理，安妮接手了项目，而杰克则成为了安妮的助手……

　　挣值管理在实际项目中应用存在一些困难，需要得到多方面的支持。在实际项目中，我遇到的困难之一是在研发等高技术项目中，人力成本往往是主要成本，但公司对每个员工的工资保密，人力资源部门不会提供这方面的信息给项目经理。另外，像软件开发等项目风险较大，即使经过长时间的设计和编程，进入最后的软件测试阶段，也无法计算出其挣值。然而，EVM挣值管理是一种综合了项目范围、进度、资源等各个方面情况来评估项目实际绩效的好方法，我们应该尽量将其应用到实际工作中。虽然挣值管理在实践和理论上都面临一些困难，但我相信通过从事项目管理工作的同仁的不断实践和总结，一定能够使挣值管理取得更大的突破，并为我们的项目管理做出贡献。

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