如何提高建筑企业经济效益

       建筑工程项目管理是建筑企业对建筑工程项目施工期间各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。目前，在国内工程项目管理的实践中，虽然很多企业按照项目管理组织原则设立了项目管理部门，并采用了一些现代化的项目管理方法，但普遍存在管理粗放的问题，即缺乏精细化管理。由于管理粗放，项目的目标控制往往难以实现，企业经济效益目标自然难以达成。

       1、如何实现精细化管理

       项目的精细化管理要求全员、全过程、全方位的精细化管理。项目的精细化管理必须从项目招标、中标开始，直到项目竣工结算，贯穿于整个项目管理的始终。但是，从施工企业的实际情况出发，成本控制应该是完成项目各项目标控制的中心。因此，施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节，并以此为重点推进精细化管理。

       加强材料设备的精细化管理。在一个项目的施工成本中，设备消耗和材料消耗占70%~80%。由于大型设备一般由施工企业总部采购和调配，大宗材料多由项目业主供应，一些项目经理误认为不需要关注设备材料的效益，往往只安排一两个人做一些采购和调配工作。事实上，如果忽略了材料设备的精细化管理，效益根本无从谈起。加强材料设备的精细化管理，关键是要把握好几个重要环节:

       有必要制定设备运输计划和配件、材料的采购计划。根据施工图纸、施工组织设计和施工方案，详细制定周密的采购计划，经认真审批后严格执行，并实施有效监控，防止采购的随意性和盲目性，避免出现余缺问题。无论是租赁还是购买的设备，如果施工现场有剩余，就会白白增加设备成本，多余的配件和材料就会占用成本；货源不足，临时补充，也会增加采购成本。有些企业经常会遇到这样的情况，项目完成后不赚钱，留下一些废弃的设备、配件、材料，项目经理用来冲抵利润，而真正的利润却在不老练的采购计划中跑掉了。

       采购的细化。近年来，大多数施工企业坚持招标采购制度，采购流程逐步规范，这就是精细化管理。许多施工企业对该批通用配件和材料进行分级分类，采取公司集中招标和项目部招标采购相结合的方式，既降低了材料采购成本，又基本实现了“零库存”。但在工程实践中，由于业务管理部门的粗放、项目经理的排他性干预、物资采购人员等权力人员获取个人利益的驱动，以及职能部门监控不力、询价制度不完善等原因，往往无法确定项目部的采购价格是否在最合理的范围内、质量是否最优，无法有效监控项目部的自购行为。由于各种因素，项目自购部分随机性较大，漏洞较多，应该是精细化管理的重点。

       使用流程的细化。对于材料设备的管理，很多项目部实行专机负责制，产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩，这是精细化管理的基本要求。问题是没有普遍执行和坚持，或者量化指标不切实际。这需要非常细致的工作。对材料的使用进行精细化管理，要从材料的收发、保管、使用、考核等环节入手，具体到项目的每一个施工环节、每一个工作岗位、每一个工作人员。要建立严格的配额获取制度和使用考核制度，通过奖惩机制，厉行节约，杜绝浪费。精细化管理要求项目管理部彻底摒弃设备无计划调配、长期闲置、材料无计划采购、材料领用无登记、使用无考核、库存不计其数等极其粗放的管理方式。

       施工技术的精细管理。加大技术创新是施工技术精细化管理的一个方面。对项目进行技术创新，必须以经济效益为出发点和归宿，注重研究开发适合项目建设的新技术、新工艺、新材料，推广应用已掌握的新技术、新工艺。另一个非常重要的方面是现有技术的精细化管理。通过精细化的技术管理，提高常见、熟悉的工程项目的科技含量，增加项目的含金量。在施工方案论证和普通施工技术管理中，必须树立“没有最好，只有更好”的精细化管理思想，反复比较，不断优化我们的施工技术方案和工艺流程，提高企业的经济效益和核心竞争力。项目能否盈利最终取决于运用先进的信息技术分析和控制项目的整体进度，取决于运用更好的施工技术方案和工艺流程来保证进度，取决于合理使用人才。项目部通过深入细致的技术方案研究，提出有益的变更项目，既能规避自身风险，又能为社会创造效益。

       加强资金精细化管理。如果一个项目管理它的利益，它管理它的资金。如果连资金都管不好，效益就无从谈起。因此，要加强资金精细化管理，健全完善企业和项目部两级资金监控体系，形成一级监管、一级到位的有效机制；进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制度，确保各项资金在企业的严格监管下合法运作。有些项目部对施工企业的财务监管不了解，有抵触情绪，认为不被信任，认为自己有能力管理所有资金。其实资金是有腐蚀性的，资金的管理仅靠个人良心和能力是管不好或者管不好的。必须用制度和精细的制度来管理。好的制度可能会让坏人变得更好；不好的制度可能会把好人变成坏人。

       需要对资金管理的各个环节进行细致的把控。比如项目部利润目标的分解要准确合理。利润目标过低，给项目部留下太大空间，项目部容易隐瞒、转移、占用、摊销利润，形成资金监管盲区，造成资金体外循环；反之，如果利润目标过高，实现无望，就会导致资金管理粗放。比如资金账户的精细化管理要定期进行，不能一劳永逸的解决开私人账户的问题。还有，按照申报审批程序资金流出没有问题，但是和实际结果一致吗？企业应该有详细的监控、检查和调查规则，以便在损失造成之前及时抓住损失，而不是在问题已经浮出水面、损失已经形成的时候进行“事后检查”。企业项目部对资金使用决策和审批的监督，既要保证项目经理的决策权，又要加强内部控制，做到有计划、有预算、有考核、有监控；两级职能部门要认真加强监管，对每一笔资金的用途、去向、使用过程进行定性和定量分析，全程监控，防止项目经理一人说了算的绝对权力，避免出现有意无意的低级错误。

       强化质量安全精细化管理。企业要想有长远的效益，就必须抓质量控制和安全控制。但纵观建筑企业质量安全工作的整体情况，离细化要求可能还有较大差距，有两个方面亟待改进和加强。

       系统的质量要求与实际操作之间的“两张皮”问题更加突出。企业建立的质量安全体系管理文件科学、规范、程序化，体现了精细化管理的理念。以两个体系文件为基础，强化项目部的制度意识和证据意识，加强危险源的识别、评价和控制，制定并实施相应的控制程序、管理方案和应急预案，严格执行技术交底制度，根据施工工艺的每一个过程，完善各项保障措施，做好每一个环节的控制。

       外籍球队的管理亟待加强。几乎每个项目部都需要外包团队，但外包团队的安全问题往往比较突出。能否管理好外包团队，是提高管理水平的一个非常重要的内容，也是企业稳步探索管理之路的必修课。外包队伍不能有质量事故。同样，也不能有安全事故。企业部门不仅要关注他们的手艺和技术水平，还要关心他们的生命安全。管理好外包团队，要比管理自己的团队更努力、更用心。要审核外包队伍的资质，加强外包队伍的入场培训、考核和持证上岗，将外包队伍纳入两个体系的管理范畴，确保其各项工作处于受控状态，避免留下质量安全隐患。

       精细化管理是建筑企业提高经济效益的重要手段。为了适应集约化、规模化的生产模式，企业建立目标细分、标准细分、任务细分和过程细分，实施精确的计划、决策、控制和考核。精细化管理的形式要求是标准化、程序化、数字化。精细化管理的内在要求是持续改进和创新。精细化管理的根本目的是提高经济效益。精细化管理具有严格、精细、准确、实用的鲜明特点。

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