系统的核心任务是建立员工乐于分享、勤于分享的机制吗？

 　　工程管理企业软件认为转文化是为数字化增加动力、凝聚人心的行动。麦肯锡的调研报告指出，在相关企业数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战名列前茅，所以转型的根本在于企业文化和行为方式的改变。施工企业内部数据的共享其实十分必要，例如财务分析数据能作为公司企业规划发展战略的重要依据，商务管理数据能为技术和工程口提供一定的指导作用。以往数字化过程中，施工企业却面临一些普遍问题：各部门、各层级都在做资源流程平台建设，平台种类多、重复工作多、信息不共享。有些企业在做智能建造的时候，需要生产过程包括市场营销、建材供应、项目运营等都实施数字化，如果数据没有被充分共享，那业务流上就会产生断点。一旦数据无法自由流动和共享，数字化的价值就会打折扣。

　　一是强化开放共享的文化，弱化各自为战、相互竞争的文化。首先要关注机构臃肿、部门墙厚重等组织生态问题，转变员工关系。建议企业从日常工作的痛点着手，例如在报送报表时，同样描述进度项目部给商务部提供一张报表，还要为工程部提供另一张报表，这样的问题完全可以通过数字化的手段来进行合并解决。数字化转型同时要结合施工企业文化、特点(如中西部相对稳健，国有体制对开放共享更谨慎)来考虑转型调整，在当前的外部环境下尽量不要在短时间内做颠覆性的机制变革，最好小步快跑，通过“边开车边修理”的方式，确保经营不受大的冲击。

　　二是建立知识经验共享机制，落实奖赏惩罚，以便长期营造开放共享的文化氛围。一把手要把奖励分到那些愿意共享的人头上。一些具体的做法已经得到验证，例如，将新工具的冠名权授予发明团队或发明人。又如针对共享平台上的技术、工具、方案，有人使用、评论和点赞，根据这些形成分数，分数高的企业可以给予分享人奖励。施工企业从来不缺少单兵、精兵甚至业内大师，但是这些人的能力往往只在自己和周围少数人身上发挥影响。现在有了共享机制后，人的经验就能沉淀到平台上。大部分员工都能从平台上拿到自己想要的，一些精兵强将还能把能力反哺到平台上。

　　三是保持耐心，日拱一卒，把文化当做空气一样持续净化和维护。转文化不能急于求成、大干快上，一定是一个长期工程，追求温火慢炖。以施工企业的技术档案数据库为例，只有经过3-4年以上的运营，数据库里面共享的成果才足够多，“有好工法就分享”、“有管理问题就去上面找答案”的习惯和氛围才能够形成。开发共享的文化形成后也需要维持，防止倒退，这就需要领导层具有自我批判的精神。以中建三局在行业内的地位，中高层还经常进行自我批判和反思，多谈问题，少讲成绩，这就是一种非常值得学习的企业文化。