ERP成功失败判断的关键因素

 　　一、没有“预期”何谈成功

　　评判项目是否成功与否，往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。翻开现代汉语大词典，查查什么是成功?成功者，“获得预期的成果”是也。这里的关键词是“预期”，没有预期就无从谈成功。所以，评判成功的主要依据就是“预期”，或者说“目标”。

　　问一下实施ERP的企业老总几个问题，应当可以找到答案：

　　1. 你们企业为什么要上ERP?

　　2. 上ERP的目的和量化目标是什么?

　　3. 这些目的和目标实现了没有?

　　如果实现了目标，就是成功。这是一个最最基本的答案，是不是过于简单了，不要小看简单，不少企业还答不出呢。

　　二、用户与软件商的共识—项目定义

　　北京某药业在实施ERP之前，经过分析，同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标，如：产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时，就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。

　　武汉某光纤光缆公司在实施ERP前，绘制了70多页的业务流程图，并以此作为软件选型的依据。项目验收，也以双方商定的流程来检验。

　　这些典型案例，说明如果用户同软件商要愉快合作，必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。

　　三、评判成功的共性标准

　　各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。

　　(1)项目进程

　　一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，昙花一现;验收通过了，新系统束之高阁，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：

　　体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。

　　项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析(或可行性分析报告)，经过管理高层认真讨论研究一致通过。

　　有可行和可评测的量化目标。

　　项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。

　　(2)系统应用

　　买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面：

　　企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。

　　员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。

　　选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。

　　实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。

　　为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。

　　四、ABCD评价法的不足

　　有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会(APICS)一些专家提出的建议，不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD的评价内容仅仅局限在MRP II实施的效果，不全是必要的关键业绩指标。

　　据国外专家介绍，评为A级ERP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比;因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。

　　但是，ABCD评价方法依然有许多可以借鉴的地方，如：

　　1.ABCD核查表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。

　　2.MRP II系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。

　　3.考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分,ERP。前者主要是计划的可行性和完成率、数据的准确性、以及在交货、质量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培训、数据准备、应用、总体运行等方面提出的问题，用“是”或“非”答题评分。就是说有百分比计算和答题两种考核形式。

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