建筑企业如何让项目管理省心省力又高效?

　　建筑企业如何让项目管理省心省力又高效?

　　建筑行业的标准化思维自古有之。建筑学家梁思成研究古籍《营造法式》时就发现了中国古代建筑的核心秘密——标准化思维，在中国唐宋木建筑中，一个建筑整体可能有数万个木质的构件，但是全部构件就只有为数不多的几个标准制式，这就是标准化思维的实证。无论是技术标准化还是项目管理标准化，建筑标准化的思想一脉相承，项目作为经济效益的主要来源，称得上是建筑企业的心脏，而建筑企业在项目管理层面实施标准化就是强心健体，其意义可谓深远。

　　建筑企业的项目管理标准化到底意味着什么?笔者以为主要是变革和固化。变革意味着改变以往的经验式、粗放式、应急式的项管方式，大浪淘沙、去粗取精;固化意味着从内外部萃取有效的做法，打磨出制度化、精细化、流程化的项管体系。知其然，更须知其所以然。项目管理标准化到底要达到什么目的?这便是项目管理标准化的“北斗星”，它既是动力，也是纠偏的抓手。以下几条“北斗星”原则可以辅助判断项管标准化是否契合初衷、真正好用：

　　▌1. 项目管理标准化应助力员工成长

　　在项目管理标准化的指引下，员工做工作时有章可循，低阻力、更自信、更轻松地面对工作，坚持按照成熟正确的方法做一件事，事情应该会变得越来越顺畅。就像卖油翁所说“我亦无他，惟手熟尔”，不是因为事情的性质变化，而是因为做事的能力增加了。

　　标准化沉淀正确的工作方法，正确的工作方法能提升个人的工作技能，工作不再局限于个人经验，而是在集体智慧的基础上进一步提高个体的工作效能。这将更进一步促成个人技能不断精进、精进的技能为继续提升技能留足时间的“正向循环”。

　　标准化为员工带来更多的成就感，员工逐渐“自动驾驶”工作中的大量选择，自发地进行手艺打磨和技术提升，接受新的挑战，不断解决工作中所产生的各种问题，在工作中能获得成就感。

　　▌2. 项目管理标准化应帮助管理者减负

　　帮助项目管理者的角色归位，从原来错位的“救火队员”回归管理者和指导者的位置，更好地履行本身的工作职责。项管标准化使管理工作变得有序、轻松，下属各司其职，考核有标准、沟通有平台。唯有如此，管理者从繁杂的事务性工作中脱身，能够有更多的时间学习和思考自己负责部门的未来，探索工艺优化和技术创新。通过标准化的不断改进，管理者也能主动提升自己的管理能力和创新能力。

　　▌3. 项目管理标准化应推动建筑企业效率提升

　　标准化是树立品牌的最佳方法。就像餐饮连锁保证口味输出一致，服装连锁保证服装设计风格一致，标准化保证了建筑企业对外输出的施工工艺、质量管理、成本控制等核心能力是相对稳定一致的，不会发生施工品质参差不齐、忽高忽低的问题。稳定品质的同时也顺便打造了统一的形象标志，有利于品牌形象的塑造和传播。

　　标准化是建筑企业组织建设的有效工具。建筑企业发展壮大，通过项管标准化管理方式的迁移，工作依然能够保持有条不紊、井然有序，组织架构能轻松跟上企业发展的脚步。标准化是个人优秀工作经验转化为全员生产力的有效方法。虽然项目一线人员素质参差不齐，但是凭借标准化定型下来的好经验、好做法，稍加培训让所有员工快速掌握工作方法，从而保障项目品质。标准化还能促进专利的发明，例如在标准化管理领域长期领跑的中建五局三公司，在“打造一批标准化工地”的过程中取得了多项实用专利，节支增效效果明显。

　　标准化是建筑企业数字化转型的前提和基础。建筑企业数字化转型的过程中，遇到的最大障碍之一就是一线员工的抗拒，很多建筑企业连最基本的工作流程、工作标准都没有建立起来，缺乏实施数字化的基础，标准化恰恰能解决这一痛点。

　　对于建筑企业来说，项目管理标准化这么一项系统而复杂的工作，到底包括哪些必不可少的步骤呢?这便是“老路子”，是以往一些企业先行者已经走过的路，是经验的积累和沉淀。总体来说，项管标准化应密切结合管理现状和战略目标，基本可以按照明确需求和目标、制定方案与标准、执行标准并完善三个阶段来实施。

　　▌1. 明确需求和目标

　　一是明确标准化需求。不同发展阶段的企业需要匹配不同程度的标准化。一般来说，建筑企业实行较为全面的项目管理标准化至少需要跨过两个门槛：首先是规模门槛，即企业拥有一定数量同类型的施工项目，否则进行标准化管理难度太大;其次是成本门槛，即企业需要测算标准化体系将产生的成本和收益并证明经济可行，否则标准化将得不偿失。如此明确好需求的同时，也将坚定领导层推行标准化的决心。

　　二是组建标准化工作团队。要做好项目管理标准化，精兵强将必不可少。团队中的关键成员至少应包括企业标准化改革专家顾问、具备多个项目管理经验的骨干员工、熟悉项目管理全周期的一线工程师、威望较高的团队领袖等。建好团队的同时也要就各位成员的职责范围、协调方式等达成初步共识。

　　三是谋划标准化目标与思路。标准化的目标要与项目管理的目标对齐。项目管理目标包括施工效益目标、项目人才培养目标、市场拓展目标等，其中最主要的施工效益目标又可细分为工期目标、质量目标、安全生产目标、文明施工目标、成本目标、服务目标等。项目管理目标也是构建标准化体系的准则，标准化应围绕项管目标通过自上而下和自下而上相结合的方式来确定思路。

　　▌2. 制定方案与标准

　　一是设计编制方案。首先，确定标准化体系设计层次。项目管理标准化一般考虑管理者和执行者两个层面：从管理者层面，主要考虑流程控制和管理无死角;从执行者层面，主要考虑操作手册、技术方法等施工要素。可以两个层面并行推进，也可以着重攻克一个层面的问题。

　　其次，设计标准化体系的框架。如果业务类型多元化，例如某大型建筑企业按业务分为房建施工、安装施工、基础设施施工、综合类投资、房地产等，实行分次分批推行项管标准化。业务相对单一的房建企业通常按照工作模块可分成开发、投标、商务、工期、安全、物资、劳务、综合等细分篇目，也可按照粗略分为安全文明类、质量类、生产类、综合类等大篇目。同时，应进一步确定单篇标准化文件的组成部分，通常包括：封面、前言、目录、目标、适用范围、引用文件、职责、管理活动的内容与方法、解释及说明、附录等。

　　最后，编写标准化体系的管理规定。采用“计划、执行、检查、处理”循环迭代的理念对体系文件的编写完善等过程作出规定，从而保证标准化体系文件的实用且可更新。此外，还要编写管理基础标准，对基础的术语、图形符号、数量单位、数理统计方法等进行统一的定义。

　　版权说明：

       1、特别声明：以上文章内容仅代表作者本人观点，不代表建米软件观点或立场。

       2、免责声明：本内容来自互联网相关创作者，不代表建米软件的观点和立场。

       3、文章版权：版权属于原作者所有，如有侵权、违规，可直接反馈本站，我们将立即删除。删除联系电话：400-8352-114