企业经济运行，必然存在着成本风险，特别是在金融危机背景下，成本风险的内容、范围和作用是个动态的过程，涉及企业管理模式的差异性，如何做到“简单易行，便于操作，抓住重点，效果明显”，预防、控制、转移、化解风险，实现经济运行保持持续、稳定、协调发展的质态，整体优势和品牌效应进一步显现，风险防范能力明显增强的管理目标，在内部控制上达到理顺经营业务流程，完善风险管理制度，建立科学的预警系统，提高成本核算水平的目的。
整合管理体系，突出过程控制
在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。如果对成本考核工作抓得不紧，或者不按正常的工作要求进行考核，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将得不到及时正确的评价。施工项目的成本考核，特别要强调施工过程中的中间考核。通过中间考核发现问题，及时进行补救。而竣工后的成本考核，虽然也很重要，但对成本管理的不足和由此造成的损失，已经无法弥补。通过层层考核，督促项目经理、责任部门和责任人员更好地落实自己的成本责任，从而形成实现项目成本目标的保证体系，使成本管理工作达到预期效果。
在施工企业运营层面，过程控制的关键是建立风险管理体制。当务之急是切实提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误引起财务风险；根据生产经营情况合理预测资金需求量，然后通过对资金成本的计算分析，选择正确的筹资方式。确定合理的资金结构，充分利用杠杆作用，多方面筹资，拓宽筹资渠道，多样筹资方式，分散筹资风险；注重投资决策问题，投资决策是企业经营决策之一，直接影响资金结构，必须做好对投资项目的可行性分析，预期投资收益率和负债利息率；建立风险基金保障制度，保障经营中资金结构的平稳，提高企业应变力和短期偿债力；建立资金使用效益监督制度；建立财务预防机制，正确把握企业负债经营的度。企业进行负债经营决策时，应首先考虑企业的规模及偿债能力，警惕财务杠杆的负面作用、防范财务风险和关注拮据成本，注重财务杠杆和经营杠杆的联合使用。
控制预算成本，化解运行风险
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本。
施工项目运行过程中，可能遇到的主要风险源以及相关联的控制部门，如下表所示：
每个工程项目都有一份工程预算书，而预算成本是根据工程预算、内部定额和当地情况编制的适合该项目实际操作的施工成本。综合分析其中预算成本是重中之重，因每个风险的发生，其实都是实际消耗大于预算成本，造成亏损。因此，在实施经营风险防范时，应将预算成本作为突破口，以点带面，在各环节相互配合，在签订合同前，提供可行性研究报告以及预算成本清单，经营部门审核后报经理室批准；经营部门另将该报告和清单发送财务部门及生产部门；施工阶段，工程项目部定期上报报表，生产部门会同经营部门审核，经经理室批准后，财务部门根据批准手续支付相应工程款。
预算成本清单时控制成本、降低风险的重中之重，需要设置清单，并做到简单易行，便于操作。一般情况下，“工程合同预算”（指工程中标后，经建设单位确认后）要大于预算成本，越大则形成利润越高，经营风险就越小。把成本清单变成资金支付计划，为便于实际操作，可将现有的定期报表改为项目部报表，经营部门会同生产部门审核，经理室批准后，送达财务部门作为资金支付依据。
强调协调配合，落实责任制度
强化各级成本控制责任中心，强调成本责任，即谁对成本支出负责，突出的是成本的责、权、利。因此，建立责任中心就成为责任会计的首要问题。责任会计将责任中心划分为成本（费用）中心、利润中心和投资中心。责任中心就施工企业的现状，应划分为决策层、管理层、作业层三级机构。决策层为投资中心，应拥有较大的生产经营决策权，它既对利润负责又对投资收益负责；管理层应为利润中心，它既对收入负责又对利润负责；作业层为完全成本中心，它仅对成本负责。因此，决策层控制的重点应在工程任务的承揽和工程任务的发包上，管理层控制的重点在验工收入，作业层控制的重点应在成本方面。因此，单就成本的责任中心来讲，应建立管理层—项目部—班组—个人四级成本中心，也可直接建立项目部—班组—个人三级成本中心；决策层、管理层内部应建立管理部门—管理人员二级成本中心。随着各级责任中心的确定，应对既有的施工组织机构进行相应的调整，整合与责任中心相配套的施工组织管理机构，对各自的功能进行划定，确定各自控制成本的范围和内容，由决策层测定各责任中心支出的最高限额，并签订经济承包合同，使成本的责、权、利有机地结合起来。
