如果能充分重视OA，OA将成为一个强大的战略实施的支撑平台

 构建OA系统的长效机制
首先明白机制是什么，机制字面的含义是机能和体制，在组织中表现为分工和职能设置、授权、流程、考核、激励等综合反映。机制不是靠一纸公文就能搞定的，需要认真的分析和慎重决策。
从实践层面来看。我们认为要想让OA成为一个组织管理的重要平台，真正发挥作用，那么必须考虑长效机制。
首先要考虑解决OA的定位问题。
对项目的定位将决定项目的价值贡献和发展，由于缺乏对OA本质的了解，绝大部分客户把OA当成了一个阶段性项目，而没有意识到，如果能充分重视OA，OA将成为一个强大的战略实施的支撑平台。如果说基于互联网的库存管理系统将支撑你的企业全国性扩张的战略，那么OA可以成为你在全国范围内进行组织管理的支撑工具，无论是收购、兼并、内部重组，OA都将忠实而快速地反映组织的变化，并支撑快速流程调整，汇总并建立中央知识管理，与ERP的结构化信息相辅相成覆盖整个管理范畴。
其次是要解决岗位职能设置，设立OA专员。
因为定位的问题，所以很少有客户能为OA的发展设计专门的岗位，如果把OA定位在一个软件，那么找个职高生来完成数据备份，定时升级之类的小事也确实无可厚非。但如果定位在组织管理和战略实施平台，那么OA的发展将影响到整个组织能力的提升，你就不能再考虑用高中生了，你需要考虑一个在单位有多年工作经历，熟悉各个业务部门情况，具备协调组织能力、至少是对组织管理充满兴趣的人。他在单位如何？他的使命是在上线后未来的2年中完成对二阶段和三阶段的领导。按照我们的理解，非资深人士不可，而且他还得不断学习。
另外随着应用的深化，要设置的岗位有：部门知识管理员、HR部门或企管办执行力和文化建设的监督员，当然，这些人只需兼职即可。
第三是授权。
即使设置了专人，我们还是很难相信业务部门那些“扛”销售指标的中层管理者甚至是高层会对这样一个角色充满敬意，他们会不自觉地抵抗任何改变习惯的变革，他们会因为打字慢而不愿意输出任何东西，他们会解释说销售压力大、事情多，没时间学习，没时间打字，给你电话汇报就行了，这时候你该如何？
作为企业管理者，你必须对OA专员授权，并且在公众场合，你可以审查他的规划，避免他过度实施干扰正常业务，但你也必须在众人面前给他树立威信，给他对不按照审定的规划取得进展的部门或人员有处罚的建议权。
第四是制度化保障。
如果要在一个组织中推出一个重要的举措，那就不是仅仅通过公告那么简单了，你应该考虑制度化，你应该建立“xx单位OA使用规范”，把OA的使用变成制度、使之合法化，明确高压线——那些绝对不能违背的事情（比如非出差生病的情况下多日不上OA）和处罚标准（最好是经济手段）。
第五是正向激励。
如果变革没有好处，谁愿意变？所以激励很重要，激励不是心血来潮的赏罚，除了处罚，我们应该去创造更多的奖励，我们可以结合知识管理设置知识贡献奖，可以征求对流程的建议给流程优化奖，可以鼓励员工在论坛分享竞争情报，鼓励管理建议，奖励部门文档管理水平率先达标的团队，表彰第一个使用关联项目进行跨部门协同的动态团队；在鼓励和表彰的过程中，企业的价值观中推崇什么一目了然，文化逐渐成型。
这一过程中，领导的参与也是一种奖励，更多的管理者应该习惯于在论坛中回复基层员工对战略的疑问，通过论坛了解组织运转的问题，及时提到解决日程中来。
最后还有一个需要解决的问题：谁与你同行？
从未来的理想远景中回过神来吧！就算你明白了所有的道理，你还是要在今天将这些所有的思考转化为一个基本的决策，你将选择哪一家OA供应商作为支撑OA长期发展的伙伴？正如你想象的那样，你要选择的供应商不仅其产品要先进，符合组织管理的需要，还要功能设计得非常简易，能帮助你快速达成阶段的成功，更要有对组织管理实践的深入认知，能给你提供咨询和建议，最最重要的是要寿命长，能存活到你成功的那一天。