医药企业erp系统

 　　ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理。我朋友在一个制药厂工作，他们的厂采购部门没有进系统，其他部门都进了ERP系统，使用多年，运行良好。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程的我公司来说，相信会有借鉴意义。在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。

　　1、第I阶段的企业

　　是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业;

　　2、第II阶段的企业

　　指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业;

　　3、第III阶段的企业

　　指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II或ERP的企业。

　　据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行;其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制;再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中，人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRPⅡ系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距。ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。

　　ERP/MRPⅡ的软件及管理概念进入我国已近20 年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80 亿元。调查内容涉及企业应用ERP/MRPⅡ 的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等。调查涉及机械、捍车、电子、电器、制药、轻工、石油化工、食品等行业，以及近百家制造企业、其中包括国有大中型企业，乡镇及个体企业和合资企业多种类型，并完成了33份企业案例报告。主要结果如下：

　　1、实施项目的负责人及组织者。

　　问卷调查显示，68%的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，项目实施组织单位全部设立在计算机中心。

　　2、软件的选择。

　　66 %的问卷调查企业购买了国外软件公司的软件系统，案例调查企业则高达80 %。有相当数量的企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。目前在国内市场销售的国外软件已达十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT /PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。国内目前已有数十家软件供应商，其中已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动化研究所利玛中心的CAPMS、山西经纬纺织机械厂的JW-MRPⅡ等系统，由于具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为ERP/MRPⅡ系统，只是手工管理的电算化。

　　3、费用支出。

　　据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604 万元(人民币，下 同)，软件费171 万元，实施及咨询费143万元，合计约800 万元(当年原值)，其3 项支出的比例约为4：1：1。而作为可对比的数据，国外企业硬软件之和与咨询费用的比例约为1：3。 部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元/人•天或150马克/人•小时。还有一些技术力量较强的企业以自己实施为主，只少量购买技术支持。

　　4、实施步骤及方式。

　　大部分企业采用的步骤是：调研-购买软硬件-培训-基础数据准备及实施。实施方式有一次性全部实施和分期、分批实施两种。由于数据准备等原因，大部分企业采用分期实施的方式，一般是先实施外围模块，最后实施核心模块。

　　5、实施周期。

　　我们以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，平均实施时间为5.8 年，其中最长为17 年。这里涉及到系统切换这个概念的定义，若严格按ERP/MRPⅡ的概念来考核，即整个系统实现完全切换，所调查的企业中尚无一家完成。

　　6、人员培训。

　　决大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50%;培训内容以操作培训为主。

　　7、系统运行。

　　根据概念，一个完整实施的ERP/MRPⅡ系统应当具备如下功能特点：各制造环节子系统实现了集成，实现了物流、信息流与价值流一体化的控制，数据在整个企业范围共享;可用系统进行企业决策模拟。为此，可分3 个层次来考核企业的系统运行状况，即已经完全实现ERP/MRPⅡ系统的运行;已经应用系统的核心模块，并实现MRP(物料需求计划)的闭环运行;应用部分子模块，实现模块或局部系统独立运行。信息尚未在整个范围共享。据此标准考核，达到第一层次的企业尚未发现。主要依据是所有企业的财务子系统均是“孤岛”，未与系统同步联接，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制;市场预测的不准确性导致主生产计划功能不能完全实现。除少数企业基本上实现闭环MRPⅡ的运行，绝大部分企业仍处于第三个层次，即子系统局部运行，还未构成全企业范围内信息共享。 特别应注意问卷调查与案例调查的差异。根据问卷调查统计，ERP/MRPⅡ系统的模块均得到不同程度的应用，比例为7.7%～100%不等，然而案例调查的结果则表明，问卷凋查中部分企业认为已经投入使用的模块，实际中并未完全发挥作用，它只是针对若干局部系统，或者特定类型的产品的试运行。各模块的应用情况比较。运行最好的为库存管理模块，有少数企业的库存准确率因此而达到100%，原因主要是库存与其它部门间的相互影响较小。其次，物料单、销售、采购及财务统计模块也在部分企业得到较好的应用。但有一部分企业由于国内外不同的财务制度，而使财务统计模块迟迟未能投入运行。问题最大的是成本管理及预测。截至目前为止，尚无一家企业真正使用。 从管理的精细程度看，绝大部分企业的工作中心是按车间划分，个别企业细至班组。系统的控制内容基本上是物料的投入产出，其它如人力成本、设备等资源基本上未涉及到。绝大部分企业的计划仍然以台套计划的形式下达。

　　8、ERP/MRPⅡ系统实施效果的企业评价。

        问卷企业绝大部分回避此问题，案例涉及的企业认为，系统的实施对提高企业的营理水平，改善员工素质有促进作用：制造过程信息透明度增加，便于管理者及时发现问题，社会效益较明显。但是直接的经济效益不显著。少数实施较好的企业认为在降低库存，减少流动资金占用、缩短生产周期方面已见成效。 总之，ERP/MRPⅡ的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业重组，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是ERP/MRPⅡ系统顺利实施不可缺少的必要条件。