物流erp的主要内容

　　ERP系统的选择

　　一、 企业如何选择好ERP(选ERP需要注意的问题)

　　在选购ERP产品之前，首先应充分了解把握国内ERP市场的总体状况、各个品牌的市场占有率，从而根据自己的需求缩小选择范围，实现“精确选购”。我国市场的巨大潜力正在吸引越来越多的国内外ERP厂商角逐ERP市场，分享盛宴。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司近千家，但大浪淘沙优胜劣汰，目前我国ERP市场的品牌集中度进一步加强，其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不上80家。

　　国内ERP产品市场大体上可分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，中低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。

　　国内ERP厂商，建米的软件优势在于供应链管理和财务管理，将企业电子商务与ERP较好结合起来，据悉，国内500强中80%以上都采用建米ERP软件系统，包括在内的中国大型企业都是它的客户;

　　“乱花渐欲迷人，博采众长莫迟疑”。企业要从纷乱的ERP市场中淘出真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中认真挑选，ERP“选对郎”，项目建设成功率才能大大提高。

　　二、 ERP在中国的现状及合理化建议

　　1、 我国企业在ERP实施方面所存在的不足

　　(1)企业的前期准备不足。

　　许多实施ERP失败的例子告诉我们在是否决定选用ERP和选择什么样的ERP软件的问题上，我们的企业显得过于盲目和草率。首先，它们在选用ERP之前并没有对本企业内部条件以及外部环境作出充分而准确的调查和细致而谨慎的研究，只是一厢情愿地相信ERP能够为本企业节约开销、带来利润，而不了解或是忽视了其实际的运行形式和日常运作所要经常遇到的问题。盲目地赶时髦、追求信息化其结果非但没能给企业带来收益反而造成了不必要的损失。其次，在选择具体的ERP软件时缺乏针对性，盲目的追求“大而全”，动辄便是一整套的集团式ERP软件，造成了大量资金的浪费和资源的闲置，也为平时的运作和维护增加了非必要的额外劳动。

　　(2)部分ERP软件提供商的急功近利。

　　ERP软件提供商作为企业而言，它们也是把利润最大化作为本企业所追逐的最终目标。而使这一目标得以实现的最直接手段就是实现销售量的最大化(当然从长远来看，更为重要的是产品的质量和企业的信誉)。因此，就出现了有的ERP软件提供商在为企业作前期策划和评估时，不顾企业的实际情况片面夸大ERP软件产品的功能和效用，

　　(3)企业高层和基层之间的沟通不畅。

　　决定企业是否实施ERP这几乎无一例外的都是由企业的高层所作出的决策，而具体的执行者往往是处于基层的一般员工。他们比那些高层的决策者们更加熟悉自己日常所进行的工作。在没有进行充分的沟通和交流之前，决策者就断然选用了某种ERP产品、打破了下属员工长期的工作节奏和方式。这势必将会引起他们的抵触情绪和不满，继而体现在软件的培训和运用过程中;而由此所引出的问题也会反过来影响到企业的高层决策者对所选用的ERP软件的时候评估工作。

　　(4)前期培训和后期技术支持力度不足。

　　在许多选用ERP软件的企业和组织中，它们的员工有很多或者其中的大部分都是年龄偏高而又缺少微机基础的人员。负责任ERP供应商对这些员工的培训就要不仅仅要局限于对ERP软件的操作，还要教会他们一些常用的、基础的微机知识(如日常微机和网络的维护、病毒的防治等等)。一些软件提供商对客户所提供的培训则往往仅限于所提供产品中受训人员所日常操作的模块，并且这些培训大都集中在短短的几天时间里，因此很难取得令人满意的效果。(这也与软件公司的人力资源数量有限有关)此外，软件供应商对于企业(尤其是一些小型企业)没能及时提供技术上的支持，使得客户把小问题积累成为大问题，积重难返。这也在一定程度上使得客户对ERP软件信心不足，影响了ERP实施有效性。

　　(5) ERP软件的的二次开发功能不够完善。

　　目前很多ERP管理软件都被设计的相当复杂，软件开发商都试图使设计出的产品能够尽量的“博大精深、包罗万象”。殊不知开发管理软件的目的是为了使企业的日常管理更为方便、快捷，而复杂的操作程序反而给企业带来了额外的负担。另一方面，各个企业都有自己的独特之处。这就要求ERP软件能够为客户提供诸多个性化的服务(如独特的财务报表、采购单等等)。增其所需、弃其多余，这正是量身打造企业所适合的ERP软件的理想化标准。而要让软件提供商为每一个客户企业提供这样的产品和服务显然是强人所难的。这就需要ERP软件本身具备较为完善的二次开发功能，在ERP软件做到行业标准化前提的情况下，最大限度地满足企业对个性化方面的需求。

　　2、解决方案和合理化建议

　　(1)企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作。

　　有调查表明，在实施ERP失败的企业当中有近50%是因为在前期准备阶段存在着问题。当面对着其他企业实施成功的刺激和软件提供商的宣传攻势时，很多企业没能企业自身的内部条件作出客观冷静的分析，造成了操之过急的实施或是错误的选型。这里我们建议企业要把ERP的前期准备工作当作是决定ERP实施成败与否的大事来抓：首先，要得到企业高层领导的认可和承诺，要确保决策者们既看到了企业实施ERP成功后的远景，同时充分了解到实施过程中可能出现的困难和问题。这样才能保证实施工作持续有效的开展。其次，企业要成立以项目经理(或者专职领导)为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策层负责。再次，有条件的企业可以考虑在小规模的团队(比如ERP实施项目组)内部对日后ERP的实际运行工作进行预先的模拟和演练，以实际的业绩来验证ERP实施的可行性。最后，要经常组织项目组的成员进行交流和沟通，由于ERP的优势是体现于它的整体性，因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。

　　(2)选择适合企业自身的ERP软件。

　　在许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP软件时，我们应当清醒地看到：“尺有所短，寸有所长”适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上，除了会造成资金的浪费外，还会影响到企业对软件供应商的信心。我们建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡(比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块)除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。当然，这样做需要更多的资金支持，但从大型企业长远发展的角度来讲还是不无裨益的。

　　(3)政府和社会应当加大ERP软件开发商和销售商的管理力度。

　　一方面我们要提供给他们相应的扶持措施，积极推动社会管理信息化的进程。另一方面，我们也应当及时制定适当的规范制定，打击和杜绝少数企业和个人损人利己的行为。(比如，可以设立统一的管理部门、允许成立第三方的评估机构等)这样做既降低企业的实施风险，同时也规范了ERP市场的竞争机制、净化了市场环境。

　　(4)软件供应商应更加重视为客户所提供的技术培训。

　　培训效果的好坏直接影响到客户今后对ERP软件产品的使用情况。低质量的培训会直接导致客户在对软件的实际操作过程中问题不断。这不仅严重影响了客户对软件的信心，也降低了供应商的信誉，加大了供应商日常产品维护的工作量。