组织策略与绩效考核的融合：实现员工与企业的共同发展

       绩效管理的中长期目标是实现组织的愿景与使命，并分为结果目标和行为目标两个方向。根据组织的企业生命周期和策略的不同，在实现愿景与使命的过程中，所设定的结果目标和行为目标也会有所差异。

       例如，如果组织处于企业生命周期上升期的成长期阶段，重点是追求机会财和市场财。在战略上，采取积极进攻策略，在行为上鼓励团队成员勇于开拓市场和寻找机会。相比之下，如果组织已经进入生命周期平缓期的高原期阶段，重点是管理财。在战略上，采取保守管控策略，在行为上期望团队成员努力改善流程和降低成本。

       不同的策略会导致不同的结果目标和行为目标的设定方向。绩效考核是根据目标设定来进行的。因此，绩效考核的方向是根据目标方向来确定团队成员的努力成就或行为展现的方向。

       除了受企业生命周期和策略影响之外，不同功能单位的属性也常常设定不同的战略方向，这也导致单位的绩效考核标准不同。

       例如，最常见的功能单位对比是业务部门和财会部门。前者在功能设定上是冲锋陷阵的火车头，而后者的功能属性则是稳打稳打的节控单位。这两者的属性截然不同，因此功能战略和期望团队所展现的行为也会有不同的设定。

       如果组织的大战略方向与功能性小策略方向不一致，是否会产生矛盾呢？这是有可能的，因此，组织中容易出现特殊的“次文化”，与主流的组织文化不同。

       然而，大多数组织仍以大战略为主轴。如果主体战略是激进的，那么主导方往往是负责大规模业务拓展的业务单位，财会或管理单位必须积极协助业务单位，以实现市场开拓和市场份额提升的战略目标。相反，如果主体战略是保守的，那么主导方将转为具有监控和管理特性的财会或管理部门，业务单位必须在财会或管理部门的指导下，实现提高效率和降低成本的战略目标。

       绩效管理的存在目的之一就是实现组织的战略目标。只有组织策略与绩效考核方案结合使用，才能确保组织投入的资源和成员的行为步调都在同一条轴线上，共同前行。

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