项目管理流程中的启动、规划、执行、监控和收尾过程

　　根据PMBOK2008所述，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目从开始到结束是逐步发展和演变的，可以划分为多个阶段，构成整个生命周期。不同的项目可以划分为不同内容和数量的阶段。根据ISO9001：2000的项目管理流程，一个项目管理软件从提出到结束，需要经历产品立项报告、产品可行性分析报告、初步设计、详细设计、结构详细设计、样机生产、测试、形成生产文件、文件阶段性归档、测试大纲与测试、形成生产文件、小批量生产、批量生产和文件最终归档等流程。工程项目与此阶段非常相似，分为发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。在PMBOK中，项目的管理过程分为启动、规划、执行、监控和收尾过程。下面以一个IT工程项目为例，具体解读相关项目流程。

　　1、启动过程

　　这是指项目获得授权，定义一个新项目管理软件或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。在这个过程中，通常要立项，由公司高层、市场部门、研发部门等在公司组织的定期会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如项目部，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。也有一种可能性，就是由业务部门承接的一个工程，同样，也要经过立项讨论，然后签定项目合同。一般来说，项目的启动过程是五个过程中费时较少的阶段，在这个阶段中，以制定项目管理软件章程和识别利益相关方的任务为主。在启动过程里，可以将大型或复杂项目划分为若干阶段。启动过程有助于确保项目符合其预定的业务需求，验证成功标准，审查项目利益相关方的影响和目标，并决定该项目是否继续、推迟或中止。以一个IT工程项目为例，通常在项目章程中，会描述项目组织、项目实施WBS分解、项目网络图、项目里程碑进度表、项目风险列表以及项目交付清单。

　　2、规划过程

　　启动过程后项目即进入规划过程，需要明确项目范围，优化目标，并制定行动方案以实现目标。规划过程包括定义项目范围、制定初始项目计划、生成项目建议书、签订合同或协议、获取并分配项目资源，然后准备项目的执行。规划过程的重要性不言而喻，因为这个过程是相关部门提交的《产品的可行性分析报告》在会议上通过后，成立项目小组，指定项目经理，对该产品提出初步设计。在初步设计时，首先要对项目进行风险评估。风险评估的目的是进行风险控制，即要求新技术在产品中的使用比例不能超过30%。如果产品大量使用新技术，质量和进度往往难以保证。新技术一般需要先期进行知识储备。使用过多新技术推出的产品，一旦出现无法控制的缺陷，就会破坏这个项目。以某IT项目为例，我们可以了解到，在这个过程中，项目经理需要对成本、进度、风险进行准确评估。完成初步设计后，经过讨论修改通过后，将初步设计提交给该项目的专业技术人员，并指定相关技术人员作为项目小组成员。项目经理还需要对项目总成本进行核算，并对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。进行可靠性设计分析，硬件工程师根据项目的初步设计要求编写硬件详细设计和软件详细设计。硬件详细设计经项目经理批准后，按照该设计制作原理图、PCB和物料清单，并提交给生产部门进行PCB制作和物料采购，同时将原理图提交给软件工程师。在硬件详细设计中，要对产品的成本、质量、可靠性进行分析，并提交所需资源表、进度表和测试记录单。软件详细设计经项目经理批准后，编写代码，在生产部门提供的样机基础上进行代码测试，按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并将芯片提交给测试工程师，进入测试阶段。然后对公司现有的硬件和软件资源进行分析，确定哪些可以复用，哪些需要开发，哪些有一定难度需要咨询、外包或购买。进行结构详细设计，结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力范围内。结构工程师提交结构详细设计，经项目经理批准后，提交给生产部门制作样机机箱。从此，项目进入最关键的执行阶段。

　　3、执行过程

　　执行过程是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。在此过程中，需要管理项目绩效、控制项目、管理客户要求、管理采购、管理风险和机会、管理项目分歧、进行项目最终测试和接受监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。以某IT项目为例，从样机生产到软件自测到测试大纲和测试生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的结构详细设计，生产PCB和机箱，并组装成样机，样机数量至少在4台以上，2台提交给软件工程师，2台提交给硬件工程师，软件工程师编写代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。测试大纲的内容包括对产品的每一项功能逐条进行测试，对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试，对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。测试大纲要求尽可能模拟现场情况，尽可能穷举所有可能发生的情况，做好真实记录，并列出不合格项。尽量详细以便研发人员定位是软件还是硬件故障。测试通过后，以上各个部门根据需求形成生产文件，汇总给项目经理。按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门进行小批量试生产。生产文件包括PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)、物料清单(Bill of Material，BOM)(硬件详细设计负责人提供)、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)、附件清单(生产负责人编制)、生产工艺(生产负责人编制)等文件，并在一个项目中使用该产品，对产品进行严格的检测和反馈。根据小批量试生产和使用情况，反馈给项目经理，如果有缺陷，则修改详细设计，按照以上流程再次进行，直至设备运行完全正常。在这个过程中，需要组建和管理项目团队，管理利益相关方的期望和实施采购。

　　4、项目监控过程

　　监控项目管理软件工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。控制项目的范围、进度、质量和成本，并报告绩效和控制风险。以IT项目为例，项目监控过程确保项目按计划进行是必要的。项目控制过程包括定期收集项目绩效数据，将实际绩效与计划绩效进行比较，如果实际绩效差于计划，应采取纠正措施。这里有一个原则：坏消息必须尽快传递。因此，项目的监控过程类似于一个纠错过程。

　　5、项目收尾过程

　　项目收尾过程是为了正式结束项目或阶段，完成所有过程组的所有活动而实施的一组过程。具体程序包括向客户移交，项目最后鉴定，重新分配项目资源和员工。当这一过程组完成时，表明完成了某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程，并正式确认项目或项目阶段已经结束。以IT项目为例，一般在收尾阶段会进行以下工作：获得客户或发起人的验收，进行项目后评价或阶段结束评价，记录“裁剪”任何过程的影响，记录经验教训，对组织过程资产进行适当的更新，将所有相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档，以便作为历史数据使用。项目的收尾过程一般来说是整个项目过程中耗时较少的阶段，也是一个项目的完成中相对比较轻松的一个阶段。自此，项目管理过程就全部完成。

　　在项目全部完成后，必须撰写项目总结，每个阶段最好保留一份项目小结。项目总结的意义重大，不仅是对本项目成果的总结和记录，也对以后项目的开展有重要的借鉴意义。对项目管理人员而言，一份项目总结是项目成功的历史记录，也是其职业生涯的发展过程。对项目管理的全过程进行系统阐述，也可以为今后的项目策划提供参考模式。(资料来源：项目管理软件联盟)

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