项目管理：个人愚见与团队协作

       项目管理实际上可以简化一些，这只是个人的观点，最终目标是几个人一起完成一件事情！
　　简单来说，搞这件事情需要有一个有说服力的人，也就是“老大”，他能够得到团队的支持，否则事情就无法完成！——项目经理（这是中国，不是欧美，必须有一个权威的人，否则就会一团散沙，没有人服从任何人）
　　项目的成功与否关键在于这个“老大”，就像带兵打仗的将军，如果没有这个头，即使是岳家军也会失败！并不是夸大项目经理的作用，只是必须有人承担这个责任，即使没有头衔。（更通俗地说就是组织者、协调者）
　　好了，现在有了确定的“老大”（通常是公司指定的，由上面指定的，能否胜任就要看团队的造化了）。如果运气好，这个人还不错，能够承受住压力，那么就可以开始下一步了。
　　项目经理首先要了解团队中的每个人是什么样的人，才能决定如何带领他们。是放松一些，还是严格要求，还是半松半紧，这取决于项目经理个人的修养（所有人都应该得到照顾，否则后面的环节出问题就不能怪别人）
　　团队成员基本上都已经清楚了，有这方面的人才，也有那方面的精英，有踏实肯干的，也有复杂而简单的。（两个字，平衡——不论任务、责任、心理...，人类发展了这么久始终都在追求这个）
　　框架、制度、规范...（不是公司的那一套，而是这个项目团队的，取决于项目经理的格局）也必须在项目开始之前确定下来，每个人都必须遵守（如果有不合理的提出来，可以投票，一旦确定所有人都不能违背），绝不容忍。
　　前面已经说完了项目经理——领头人、责任人，或者叫协调人，这是相当重要的角色（其实我更想说每个人都很重要，这也是我第一次担任这个角色时就已经有的观念，而项目经理只是稍微更重要一点点）。因为这不是一个人的战斗，还有优秀的团队。而优秀的团队不是天生形成的，都是培养出来的（多数公司担心培养出来后，人就跑了岂不是白费劲了，那因为一棵树有可能被风吹走了您就不浇水了吗？！小孩可能成不了材，家长也不培养了吗？！如果一个公司一个领导没有这种格局，那就止步于此了）。
　　关于培养团队成员，没有人天生就有团队意识（这方面我不得不提一下小日本，虽然叫人家小日本，但是团队培养他们是从小就开始的，从幼儿园、小学、中学、大学...），匹配的技术知识和经验等等。在一个群体中，每个人的能力、知识都不是平均的，有强有弱，有先有后，所以技术好的就要帮助技术薄弱的，经验丰富的就要帮助经验不足的，先进来的就要帮助后来者（这是风气、文化，不愿意帮助别人的人，再“优秀”也可以去一边凉快），同时寻求帮助的人不应该认为别人的帮助是理所当然的，再问别人之前也要自己思考一番，每个人的时间都是宝贵的。
　　还有一个平等的问题，团队的每个人都是重要的，只是分工不同而已。难免会有些资历深的、经验丰富的自以为是，认为自己的工作是最重要的，瞧不起别人的工作（开发人员有时也会瞧不起测试人员）。可笑的是，这些人也是一步步走过来的（己所不欲勿施于人）。实际上是很幼稚的，但是确实存在。从客观的技术角度来划分，各个工作确实有价值差异，但是这些都已经体现在你拿的工资上了，何必非要显摆出来，获得一种优越感呢？如果想要优越感，去找比尔·盖茨吧！既然大家都在同一条船上，和谐一些不是很好吗？
　　客观地说，有经验的人确实对项目的成功有利，但并不是决定因素，就像分力合力的关系，如果大家都没有朝着同一个方向努力，即使个人再厉害，结果也未必好。在这方面培养出来的团队就显得有优势了，虽然各个方面的经验不够丰富，但是激情、意识和协作能力各个方面都很了解，远比把一群不知道从哪里来的人凑在一起要强得多。
　　在继续之前，先确定几个观点，才能继续：
　　1、人是人，不是机器，不可能在8小时的工作时间里全力以赴（不排除极个别的特殊情况，我们按照一般规律来看）。总会有一些时间用于调剂，比如闲聊、抽烟、看新闻、调情...等等，这是人之常情（请不要违背）。如果某个公司或领导要求员工一刻都不能闲，时刻紧盯，那将会付出更大的代价（具体是什么取决于个人实际情况）。
　　我大致量化一下，8小时=6小时工作+2小时放松，这个应该差不多了，希望大家都能接受。
　　2、个体差异——团队中每个人的兴趣、性格都会有所不同。根据不同人的性格特点和兴趣来分配工作，在一定程度上是有必要的。一个人从出生到学习再到工作大约需要20年的时间，主要性格特征已经基本确定，有些人自信喜欢挑战且创新能力强（适合开发创意、攻克技术难题），有些人思维细腻且善于沟通（适合协调工作），有些人做事理性有条理（适合管理文档资料），有些人把握方向心胸宽阔（适合面对客户）。每个人总会有适合自己的工作，才能发挥最大的积极性，但是个人也要能够为团队做出一些牺牲。

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