项目管理中的团队协作与沟通

       在当前降低劳动力成本的大环境下，软件开发项目经常分配给不同地区的项目研发团队进行开发。其中，一些团队负责开发核心平台，一些团队负责应用中间件二次开发，还有一些团队负责面向用户定制。再加上矩阵式多维的交错管理模式，使得整个产品研发过程中的沟通合作变得异常复杂和困难。作为其中一个项目团队，在这样一个空间多维交错关联开发模式的环境下，如何对上游项目和下游项目进行工作承接交付，接口沟通规划，进度监控协调，以及应对团队和团队之间的冲突合作问题，是考验所有项目经理的重要方面。

       碰到的问题很多，随便列举下，比如：

       1.整体产品交付要求规划不清晰，导致各个责任项目之间信息传递走样。而且是在最终交付评审的时候才发现。

       2.上层项目认为平台支撑项目交付质量不达标，平台支撑项目认为上层项目没有及时控制需求，各个接口项目之间来回扯皮。

       3.部门区域习惯性壁垒，不求有功但求无过，对接口项目不愿意提供服务心态。效率就会变得很低，执行力也大打折扣。反正最终产品交付合格，自己也没有多少奖励;不合格，大家一起打板子。

       4.人力成本高，资金报酬达不到要求的时候，我这个项目不想做的就千方百计能踢到其他项目实施。

       这些问题在跨国IT企业业务交往过程中，感受颇深，一个简单的软件需求或者问题，在这些企业中可能会拖到个半年一载的才会交付。不能说全部和上面出现的这种项目组织合作模式有关，但肯定也是涉及并有一定影响的。

       很多项目经理抱怨公司管理水平不足，管理机构官僚风气严重，资源不到位，资金不充足……反正都相当有理由。

       上面的问题，应该说管理上存在一些公司层面从上至下的组织规范问题，但这篇文章不想主要来分析这个部分。

       在这种环境下，不论是项目管理中提到的项目协调员，还是项目经理角色，还是普通项目一员，只要置身其中，都不可避免地会对这样的情况去主动分析和考虑。要么在这样的困难之前妥协倒下，要么能迎刃而上，积极主动地去对待和解决它。

       不断思考摸索，在这个时候这种环境，针对碰到的这些不同的问题就是要发挥个人的能力，充分发挥在项目管理大帽子下每个项目成员个人的价值。

       有一位IT界的前辈说：

       在很多管理细节上，并不要花钱，就是需要有人以“服务”的心态去做。而传统的行政人事部门，工作的出发点就是“管”。其实真要管的东西不多，要多向前走一步，帮人忙的事倒是很多。以服务的心态去做事，别人的感觉就会舒服了，大家做事效率自然就高了。

       有再好的项目管理理论，有再强的项目管理咨询公司支持，但真正完成这样的协作是每个参与团队的具体人，项目经理也一样，自己应该首先端正心态，不要抱怨和受环境影响。要先做好自己，其次才能去指挥别人。这点很难，即要充满自信，也不能盲目自大，一种舍我其谁的姿态，谦逊内敛的修养境界是一生要不断追求的。

       还有，自我价值要体现给自己的领导认可，这是另外很重要的一点，这片舞台不是你的，导演随时可以换人，你要展示自己的能力给领导赏识，做事为重，认人为先。否则不但害的是你自己，更严重的是你耽误了整个团队的所有成员的价值体现，耽误了他们宝贵的展示价值的机会。

       回过头来再谈谈做好自己的前提下如何发掘项目员工的价值，对于一线员工，其实很多时候，我们会发现有一个普遍的问题，就是思维不清晰不简洁不能一语中的。其实很多项目经理也有这个毛病，很多时候，低效的执行力原因很大就是这样的问题引发，这个问题其实和国内目前的大环境有关，很多开发人员，在学校的时候就已经心态浮躁了，想象着工作后一两年内就高职高薪，因此一旦一到岗位被这种扯皮事情，人际心态一打击，就马上变得要么事不关己高高挂起，要么就是说话空泛自以为是。这个是最要命的，管理组织条例不论多规范多先进，在这种项目成员氛围下是什么都会运作失败的。项目经理要能针对不同成员因地制宜，进行创造和改造，是一个细致活，是精细化管理的一个关键环节。

       谈项目运作中如何调动人的能力，体现人的价值，真是短短一小篇自我实践感受无法完全覆盖的。总体来说，最关键感觉是：不管是单项目执行的产品，还是跨团队合作的事务，在有理论的团队管理指导前提下，项目经理如何去修炼自己，其次去沟通领导，感染团队，将自身，将团队每个人的对项目运作有益的个人价值最大限度发挥出来，是非常重要和起到决定性成功作用的因素!

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