多项目管理中的资源分配与优先级排序

       在多项目管理中，资源分配是一个重要的考虑因素。TOC约束理论可以用于资源管理，包括关键链缓冲的设置和瓶颈资源的分配方法。今天，我将介绍在多项目管理中如何进行资源管理。

　　1.形成资源池

       在研发多项目管理中，人力资源的管理和分配是一个重点。首先，需要形成资源池，即资源在不参与项目时必须回到资源池中。资源池是多个项目共享的，这是资源平衡调整和分配的基础。同时，需要关注资源的使用周期，个人任务粒度到周是比较合适的。资源池可能由行政部门管理，项目立项后需要向资源池申请资源，项目必须有明确的开始和结束时间，项目结束后资源回到资源池等待分配。IBM提出了一个重要的观点，即宁愿有一定比例的资源在资源池中空闲，也不愿资源被困在项目中无法释放出来。在项目团队组建时，从资源池中调配人员需要计入项目的人力资源成本，或者项目完成后如果预算内或少于预算则有一定的返现奖励，这样项目就不会长期占用某个资源。同时，资源在一定时间段内的工作量情况和对项目的贡献率也一目了然。长期无人预定的资源由于无法获得足够的积分而被淘汰。

　　2.关键资源分配计划

       TOC理论的一个重点是关注瓶颈资源。在APS中可以定义物料是否是关键物料，关键物料即为瓶颈资源。在确定多个项目的优先级后，首先安排关键资源的计划。按照项目的优先级和时间周期分配关键资源，当关键资源出现瓶颈时，就需要考虑取消优先级较低的项目或调整项目目标。决定取消某些项目或重新分配资源并不容易，这往往涉及到多方利益相关者的博弈，导致项目陷入泥潭现象，所有项目都在运转，但都处于超负荷和低效状态，每个项目都无法达到预期目标，这样的项目组合很难达到业务目标。

　　3.无资源约束的资源分配计划

       在制定无资源约束的资源分配计划之前，建议先进行关键资源分配。关键资源往往无法通过招募或外聘专家等方式短期解决。关键资源需要熟悉公司现有的研发过程和业务场景，短期内无法很好地替代。完成关键资源分配后，可以考虑无资源约束的资源分配计划。具体分配仍需根据项目优先级进行，这涉及到项目的关键路径进度计算和多个项目之间的活动任务依赖约束。

       为什么要制定无限资源分配计划？原因在于我们仍然需要一个乐观的研发周期和进度，尽管现实中资源永远不够，但仍需要这个乐观值作为调整的基础。

　　4.有资源约束的资源分配和调整

       对于单个项目，有一个重要的模型，即项目的研发周期和投入的人力资源关系模型。一个研发项目有一个最低的人力资源投入，增加投入可以缩短研发周期，但投入达到一定量后，再增加资源也无法再缩短项目周期。通过历史项目的经验和估算，我们可以得到任何一个独立项目的资源投入和研发周期关系的曲线图，这是后续组合分析和模拟的基础。考虑到资源约束后，问题变成了资源的分配和多个项目之间的平衡。根据TOC理论，我们需要建立一个目标函数，对于多项目管理，目标是在有限的资源投入下获得最大化的收益。当研发项目的收益难以衡量时，可以考虑如何获得最大的生产率和产出物。所有的资源平衡操作都需要以此为依据。

       在这个过程中，首先需要考虑在有限的资源和预算情况下是否需要取消项目。这涉及到多项目情况下的项目组合选择问题。确定了多项目的选择后，需要解决资源分配的问题，优先分配哪些优先级较高的项目，如何调整多个项目对某个资源的同时占用和冲突，如何最大程度地减少资源的闲置时间等都是需要考虑的问题。

　　5.运筹排序论

       多个项目肯定存在在某个共同时间段对某个资源同时需求的问题，因此问题转化为了多个项目间共享或冲突资源的排序问题。这个排序问题类似于单项目管理中受资源和岗位角色约束的进度计划安排。首先需要解决好关键资源在多个项目间的安排和排序，然后再考虑非关键资源如何配合。只有这样，多个项目才能够良好协调。排序时需要关注资源的空闲时间少、多个项目的平均研发周期短等目标约束。

       在供应链管理中，我们知道需求是最前端的输入，包括订单和预测。在需求管理计划中，首先需要考虑需求的优先级排序，多项目管理也是如此。但是需要注意的是，当业务战略不同时，项目的优先级排序往往也不同。这又是一个组合分析中的what-if模拟过程。在这个过程中，涉及到短期和长期、风险和收益、投入和收益、资源和周期等多方面的组合分析和平衡过程。只有确定了项目的优先级排序，才能按照项目的优先级排序分配关键资源，优先分配给优先级较高的项目。

       多个项目之间是否存在依赖关系是资源分配中必须首先考虑的问题。如果不存在依赖关系，资源分配相对简单，只需要解决多个项目对同一时间的关键资源冲突。当多个项目之间的活动或任务存在依赖关系时，问题就变得复杂，调整其中一个项目的资源会对相关项目的进度和资源分配产生影响。

       在多项目管理中的资源分配，应将多个项目视为一个更大的集成项目，统一考虑进度计划和资源调配。因此，多项目中的资源管理仍需要遵循从顶向下、先粗后细的项目计划制定过程。对于包含多个项目的大集成计划，初期只需要考虑单个项目的一级里程碑。这类似于供应链管理中的主生产计划和MRP计划的关系，粗排产和细排产作业的关系。只有制定了粗粒度的集成进度计划，才有必要进一步制定针对单个项目的细粒度计划。

       对于单个项目，必须考虑项目估算周期和项目浮动周期这两个重要因素。例如，现在是1月份，项目周期是2个月，但要求在8月底前完成，则该项目的开始时间可以在1-6月的任何一个时间点开始。在多项目管理中，安排项目进度时，首先要安排浮动周期最小的项目，然后再考虑浮动周期较长的项目。

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