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 　　在企业内部因素中寻找ERP实施效益不如人意的原因

　　一个完备的ERP系统应该包含前台你的销售业务，在接到一张订单后，ERP会根据系统的流程在订单履行的不同阶段实现一些自动化的处理。当一个客户服务代表往ERP系统里输入一张订单信息后，他马上就可以获得完成这张订单所需要的必要信息。例如，客户的信用等级，来自财务模块的历史订单信息，来自库存模块的库存情况，来自物流模块的运货安排等等。

　　不同的部门看到的信息是相同的，并且可以进行更新。当一个部门完成了与其相关的订单处理流程后，ERP系统会将订单自动转向另一个部门。而且你还可以通过ERP系统来跟踪目前订单是处在哪个节点上。开心的是，订单的处理就像闪电一样在部门间穿梭，同以往相比客户能以更低的出错率获得更快的订单处理。ERP系统可以使其它的主要业务流程产生同样的神奇效果，例如人力资源管理和财务报表等。然而，这只是ERP的一个理想，现实要困难的多。

　　让我们具体看看。流程处理虽然没有提高什么效率，但是工作却简化了很多。财务做财务的，库存做库存的，即使出现了问题也是其它部门的问题。使用ERP后，客户服务代表并不是说往电脑里输入一个客户姓名后再敲个回车就完事了，ERP的屏幕使他们忙碌了起来，来自财务部门的客户的信用等级和来自仓库的库存信息在屏幕上不停的闪烁。

　　客户能够按时付款吗?我们能够准时发货吗?这些问题是客户服务代表在以前不必去考虑的，同时这些答案影响着客户以及公司的其它部门。这不仅让客户服务代表必须清醒起来。库存管理人员以前只需要把库存信息记在脑子里或本子上就行了，现在不得不在线输入系统。如果他们不这样做，客户服务代表将在屏幕上看到低库存警告，同时会告诉客户他们的需求现在没有库存了。需要说明的是，责任心和沟通从来没有像现在这么重要。

　　人是不喜欢改变的，但是ERP却非要让他们改变所做的工作。这就是为什么ERP的能力一直得不到充分发挥的原因。软件本身的重要性要远远低于改变业务流程的重要性。如果你能够使用ERP系统去促进你业务流程的话，比如订单处理，产品的生产、运输和结账，那么你就会看到这个软件的价值了。具体可查看《从销售、生产、采购、财务四个方面看ERP对企业机制的影响》的相关介绍。

　　在建米软件多年的服装ERP实施经验来看，经过总结得出，如果一个企业只是简简单单的装了个软件，而没有改变任何人的工作方式，没有重新审视企业的业务流程，对于企业来说，这只不过是把人们熟悉习惯的工作系统换成一个陌生的软件，这样只能导致员工的工作效率降低，即使企业实施了ERP项目，但企业也不会看到软件带来的效益和价值。

　　企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化，提高企业经济效益、核心竞争力和获得持续性增长的过程。企业信息化在企业中的表现就是计算机信息管理、计算机辅助设计与制造等系统，而ERP则是这些系统的集成。ERP系统不仅仅是一套管理软件，它还包涵和容纳了现代管理理论中涌现出的很多新思想、新实践，如敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等，涉及到企业经营管理的方方面面。在提升企业管理水平上，ERP试图提供一种整合性的、能够一揽子解决所有问题的方法和方案。

　　在耗资甚巨而ERP实施效益不理想的情况下，实施ERP成为两难困境。因此，有必要就导致ERP实施效益不理想的原因进行深入分析，并提出相应对策。

　　ERP中存在的主要问题有以下四个方面。

　　1、缺乏系统观念，企业往往没有站在系统论的角度来理解和把握ERP的实施。

　　企业是一个系统，有自己的结构、层次和功能、各个系统元素之间存在着固定的关系。ERP是一个内化了现代管理思想的技术系统，体现了诸如敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等等管理思想和理论，相对于企业系统而言，它是一个子系统，也是一个新系统。实施ERP实质上是在用新系统代替或者改造原有系统，如果ERP系统与企业系统的战略不统一，未顾及企业的结构和业务流程，两个系统有可能产生冲突，从而出现水土不服的情况，导致实施失败。所以实施ERP是一项系统工程，要站在系统论的角度充分分析新旧系统之间的差异和分歧，把握各自特点，评估实施的必要性及其风险，为以后的实施打下坚实的基础。

　　2、效益观不强，时机选择不当。

　　企业实施ERP的初衰是为了优化流程从而获得持续增长的能力，其中蕴涵着追求效益的目的，但在具体的实施过程中却未必能够处处体现这一思想。在ERP产品的选择上，有些企业为了降低成本而选择集成软件，市场价格虽然不高，但是由于和本企业的实际情况不符合或者软件功能的开放性、可扩展性不强，企业就会面临两次乃至多次开发，出现重复投资，造成巨额浪费。

　　在ERP的实施上，时机选择有误也是失败的原因之一。如企业环境正遭遇重大危机，但是企业预警不力，没有发觉危机的到来，结果开始实施ERP之后加深了危机的程度，导致实施失败，甚至企业破产。或者企业发生人事变动，后续高层管理人员在ERP的实施上存在重大分歧，导致实施中止。有时候企业决策层已经认识到企业并不适宜上ERP时，却没有尊重这种现实，继续实施ERP，当然失败不可避免。还有部门之间重重的矛盾，员工缺乏信息化的知识和相关操作技能，企业整体承诺度低等等，如果存在这些情况，实施ERP只会对企业起到更大的冲击作用。

　　什么是最佳时机?ERP找对了最佳实施时机，会起到事半功倍的效果，提高效率，用更少的力气就办成重要的事情。服装企业实施ERP的最佳时期是在兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在兴盛期及呆滞期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实施ERP的最佳。这里可查看《服装企业实施ERP，时机很重要》的相关介绍。

　　3、管理不力。

　　ERP的实施不是安装软件，而是一个进行流程再造和管理创新的过程。过程管理需要精耕细作。在大多数组织中，ERP实施是由工程项目小组进行运作的，项目管理犹显重要。在ERP实施项目管理中，最突出的管理问题是决策不当和预算超支。ERP项目是否上马是一个单次决策，它是在企业的既定发展阶段和特定的组织内外环境下进行的，决策过程相当复杂，出现失误之后，会给企业造成巨大的沉没成本。ERP决策失误可分为对象失误、时机失误等等。ERP实施本身也是企业的一项重大投资。不同的选择有不同的财务成本，需要专人负责预算成本控制。相当一部分ERP项目是由于成本控制失效而不得已停止的。

　　4、文化问题。

　　ERP的实施始终是要通过人来进行的，要成功实施ERP就是要使得人和技术产生一种协同作用，ERP技术所需要的硬件环境和操作程序等硬性制度要与现有制度和文化(可称之为场效应)完全耦合。如果在实施ERP项目时，只是简单地用技术手段对企业流程进行“翻译”，那么开发的ERP软件自然就难以在管理提升上产生重大作用。

　　更深层次的问题在于ERP提供商和目标企业均有自己的企业文化，在ERP实施过程中会产生文化冲撞。这种冲撞表现在两个方面。一是ERP提供商派驻到目标企业的现场员工会按照自己企业的价值标准和行为习惯展开工作，他们的行事方式未必能够被目标企业的员工所接受。二是ERP本身是一款管理软件，它里面包纳了丰富的管理理念和管理思想，而且ERP提供商在设计、研发ERP的过程中也将自己的企业文化沉淀进了ERP软件，所以ERP具有强烈的文化意义，实施ERP软件必然会产生文化碰撞和文化冲突，漠视企业文化的差异，当然会遭遇ERP实施的失败。这里可以查看《企业文化与ERP实施是否尽如人意的关系》的相关介绍。

　　一个成功实施、有效运行的ERP能帮助企业合理规划工作流、减低成本，与之相反，一个规划与部署不合理的ERP则很有可能导致企业成本上升、工作效率降低。关于ERP实施的更多建议，具体可查看《没有一帆风顺的ERP实施过程，八支“预防针”不得不打》的相关介绍。