CRM系统：关键客户管理，企业价值提升

       根据经济学家帕列托(Vilfredo Pareto)的发现，「80/20法则」指出，80%的利润通常来自于20%的客户。因此，在资源有限的情况下，将资源集中投入于关键客户，会比平均分配资源更加有效。随着商业活动和市场特性的发展，企业的销售服务趋向精细化、分众化和客制化。了解每个客户并增强与他们的黏着度对企业至关重要。优化关键客户管理不仅对持续获利和成长有重要影响，还能提升企业的品牌力量，增加员工对所属企业产品或服务的信心，形成正向循环。

       在定义关键客户时，常见的指标包括消费频率、消费量、市场份额、营收成长、贡献度、品牌知名度和利润。然而，由于企业对客户发展策略的差异，关键客户的定义可能有不同的组合和解释。仅依赖单一指标无法准确定义企业真正应关注的关键客户，甚至可能将非关键客户误判为关键客户，投入不成比例的资源。例如，客户购买量多或金额大不一定代表高利润，或者尽管利润高，若客户易受价格影响，公司也容易被竞争对手取代。因此，辨识关键客户是一项挑战。

       通过客户分级管理来辨识关键客户，可以根据客户对企业的重要性指标进行多维度衡量、检视和评估，并根据企业未来的运营发展策略给予不同的权重，最终将客户分类到适当的级别中，以实施差异化管理和服务。在进行关键客户辨识与分类时，从企业角度需要考虑客户的盈利能力、采购占比、成长率、全球布局和市场潜力等因素。从客户角度考虑，需要关注技术合作、供应占比、客户满意度和客诉案件量等指标。此外，还应考虑客户的未来发展方向、营运状况和成长潜力等条件。

       通过客户区隔和分级管理制度，不仅可以确定企业应投入资源的关键客户，还可以明确哪些客户应该努力培养成为关键客户。针对不同区隔的关键客户，应制定不同的应对策略，以满足不同客户的需求和期望。例如，根据上述关键客户区隔模型，可以将客户分为关键客户、主要开发客户、运维客户和机会客户等四大类。

       关键客户是指在关键客户管理中数量不宜过多的客户，企业应深入了解这些客户的相关信息，包括客户的短、中、长期规划、开发计划、用料需求、市场信息或相关产业信息，并提供高度弹性或优先权的产品或服务，以提高需求和问题的响应效率，使客户感受到与众不同的待遇，并成为企业重要的合作伙伴。主要开发客户是指虽然尚未达到关键客户的标准，但对企业具有高度价值或存在成为关键客户的潜力，有些企业称之为策略型客户。运维客户是指对企业有一定程度的好感度、需求和利润稳定的大众化商品，只需投入少量心力即可维持良好关系，可以采用较低程度的关系维护、自动化回复和固定表单。机会客户是观望名单上的客户，对彼此都没有太大的吸引力或重视程度。关键客户的评判指标和标准应随市场变化调整，而不是一成不变。

       在确定关键客户后，销售人员除了关注产品供给和品质是否符合客户期望，还应真正了解客户所处的情境，从客户的角度模拟和挖掘潜在需求，力求从买卖关系升级为合作关系。因此，对于关键客户，销售人员应详实记录客户相关信息，包括背景信息、财务信息、组织信息、客户的竞争者、供应商和客户的下游需求等。此外，不同业务人员在记录客户信息时应保持一致性，确定哪些信息对于关系提升是必要的，而不是仅凭个人经验。

       为了让关键客户确实了解自己与其他客户的不同，可以根据客户关注的要素进行强化，并提供与竞争者不同的差异化服务，以提升企业的价值和不可替代性。常见的操作模式包括产品、价格、沟通与行销以及销售与服务。例如，为关键客户提供他们要求的更高品质的产品，根据客户需求提供定制化产品，或者确保供应量等，以提供产品优先权或特殊性。还可以根据不同客户级别提供定价差异，或在客户信用良好的情况下提供更灵活的付款条件。在沟通和行销方面，可以根据客户喜好调整客户拜访频率和方式。在销售和服务方面，可以提供更快速的交货时间、承诺更即时的需求响应，或者更灵活的服务流程。

       在制定一系列关键客户管理制度和计划后，企业需要思考如何确保这些计划能够真正执行，并如何衡量成果。建议如下：

       首先，设立关键客户经理。不同企业对关键客户经理的期望可能不同，有些企业将其定位为关键客户的窗口，可以选择最出色、优秀的业务员担任；而有些企业则希望关键客户经理能与高级主管一起制定和推行关键客户管理策略和工作任务。这时，关键客户经理的主要任务是推动和改变他人的工作方式，而不仅仅是销售技巧，应具备整合跨部门资源和影响力的能力。企业应审慎考虑关键客户经理的条件，选择适合的人选，并进行培训和培养。

       其次，设定衡量标准KPI。根据主管、关键客户经理和业务窗口制定相应的KPI，将关键客户管理与工作绩效考评相结合，以展现企业对其的重视，并提供激励因素来推动业务人员做出改变。然而，KPI的设计应以量化指标为主，质化指标为辅，以保持客观性。此外，需要注意的是，如果KPI的设计没有经过妥善规划，很可能会引导企业员工做出预期之外的行为，导致不利的效果。

       第三，适当使用CRM系统辅助。随着科技的发展，企业可以通过应用软件、电子商务、移动设备等多种渠道与客户接触，并从市场和客户那里获取更多的信息。通过适当的系统辅助，可以收集客户相关信息和购买记录，减轻部门人力负担，以科学数据为基础制定计划和方针，并降低组织和业务转换时的影响，以提高营销、销售、客户服务和分析等方面的效率。

       尽管关键客户管理的重要性得到了广泛认可，仍然有许多企业在追求成功的关键客户管理上遭遇困境。关键客户管理存在很多失败原因，但探究成功因素往往会发现一些共同点：

       首先是高级管理层的支持。高级管理层应重视并负责传递企业文化，从上到下贯彻政策的执行。在外部方面，高级主管可以定期拜访关键客户，了解他们的想法，并展示企业对关键客户的重视。

       其次是CRM系统的完整性。有些企业认为关键客户管理是业务的范畴，但顾客体验要求整体性，设计关键客户差异化服务或产品的过程中，除了第一线接触的业务之外，其他部门同样扮演着至关重要的角色。例如，为了提供关键客户更好的品质或更快速的交货期，需要品质保证部门、研发部门、生产部门、物流部门等各方协调和支持。因此，成功的关键客户管理不仅仅取决于关键客户经理和业务人员，而是取决于各部门是否能够达成共识并合作。

       最后是持续调整和改善。关键客户管理计划应随着策略、市场、内部条件和实际执行情况的变化进行调整，而不是一次性制定后不再改变。除了定期更新关键客户名单外，还需要定期审视关键客户的条件。此外，还可以参考客户反馈和竞争对手的做法，完善企业的关键客户管理制度。许多企业还经常进行不同形式的工作，收集内部同事对关键客户管理的想法，或者脑力激荡出更多可行的方案。

       关键客户管理不仅仅是靠高级管理层的口号、制度的建立、CRM系统的导入、组织的调整和工作方式的改变，而是一种企业变革，需要花费数年的时间来建立企业文化和培养员工的意识，而不是一蹴而就。只有持续正确地做正确的事情，才能产生深远的影响。企业的正确方向和坚持往往是成功的关键。

       结语：关键客户管理不仅仅是依靠高级管理层的支持、制度的建立、CRM系统的导入、组织的调整和工作方式的改变，而是一种需要花费数年时间建立的企业变革。成功的关键客户管理需要持续调整和改进，需要不同部门的协调和合作，需要高级管理层的重视和支持。只有在正确的方向上持之以恒，才能取得成功。

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