大型企业erp软件

  • 来源:建米软件
  • 2020-10-17 10:36:29

   一、ERP应用目标 理应明确量化

  深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。

  众所周知,不管做什么事情,都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标,实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性,势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。

  这不是个案,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO,也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。

  分析这个案例,概括起来有三个问题值得人们深思。

  一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户,没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组,以及规划所应包括的内容与要求,主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。

  二是这个企业在思想认识不足,规划方法不当,且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时,他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作,而是简单的套用其它企业的考核指标,权当本企业的ERP应用量化目标,这怎么行呢?即使一些指标可借鉴,但指标值也能借鉴吗?

  三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”,这是事实。其中主要因素来自企业,因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商,现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢?毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力,是定位在ERP软件实施层面,明显缺乏管理咨询的能力。

  深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。也就是说在深化ERP应用的今天,我国多数企业的ERP应用目标,以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化,或者说这些目标主要都是一些比较定性的目标,难以具体实施、控制和考核。

 

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  二、目标是创新与发展

  我国是一个发展中国家,目前尚未完全实现工业化,但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时,我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态,不但严重影响着企业的可持续发展,而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。

  基于这种现状与研究实践,“我国企业应用ERP的战略目标,是在学习、研究和应用ERP的基础上,通过管理创新,改变企业传统业务模式,带动企业管理现代化,努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。

  微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。

  量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率,以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。

  三、期盼目标的实现

  制定并实现明确量化的ERP应用目标,难度确实很大。完成这项工作,首先是企业要增强自身主体意识;其次是开展专业知识培训;第三是着力推动业务模式重组;第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种方法完成ERP应用目标的量化与实现工作。

 

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  四、知己知彼确定目标

  客观、明确的目标,只是第一步,张力要意识到任重道远,踏踏实实一步一步往前走,以实现目标为己任。

  企业投资几百万元,见不到实施ERP的具体效果,老板当然不干;不合理的量化指标让软件公司望而生危,担心目标达不到收不回款,情有可原。

  企业实施ERP是一个复杂的系统工程,涉及经营管理的方方面面,影响其成功实施更是多种因素,因此对于张力来说,确定企业实施ERP的目标,尤其是量化的目标比较困难是可以理解的。

  企业确定可行的目标是成功实施ERP的第一步,非量化的目标比较容易确定,例如:通过ERP的实施,提高管理水平、快速响应市场变化、增强竞争力等。

  量化的目标比较不好确定,但没有量化的指标,就好比射箭没有靶子无的放矢,使ERP的实施没有明确的切入点,难以取得成效。量化的目标并不是难得无法确定,只要做到“知己知彼”,是可以迎刃而解的。

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