集团公司软件erp

 　　”于是使用ERP软件就顺其自然的成为了众企业的首选。ERP软件确实是一个管理利器，但进入中国市场10多年来，不知是水土不服，还是使用者不得其法，能成功上线的企业很少，成功上线后用得好的企业则是更少。　　瞅准了再选择

　　为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费大量的人力和财力，上ERP管理软件系统，企业决策者的这一举动当然值得赞成，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟风，系统实施达不到预期效果。好多企业都在问同样一个问题：如何去选择真正属于我们自己企业的ERP管理软件才能降低我们的实施风险?笔者认为：

　　首先，企业要有战略规划。通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有成千上万种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。

　　面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的中小企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。

　　一、ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素：

　　1、了解市场的总体状况。在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择的范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

　　2、明确和准确的定位。当你的企业决定上ERP项目时，一定要对项目作一个明确和准确的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。

　　3，要符合实际需求——选型的重点。在正式选型之前，企业决策者必须要对企业自身的需求有了解，即评估一下自身的实施基础和实施能力，再确定出选择的方向。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要。如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备相当能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点。

　　二、对软件产品和服务进行评价

　　1.人力资源风险

　　ERP项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入，是ERP顺利实施的基本保障。员工对软件不理解导致的抵制风险。主要表现在企业人员将ERP的作用估计过高，盲从于其功能。又或是对ERP管理软件抱怀疑态度。还有一些人员，在流程设计和实施上完全依赖IT部门。

　　实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，保证系统的正常运行;另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工素质普遍偏低，缺乏这两类人才，尤其是第二类的复合型人才。

　　2.实施团队风险

　　很多企业对实施团队的建设不重视，实施小组成员既要做本职工作又要做ERP项目的实施，工作任务繁重，却又缺乏必要的激励措施，严重挫伤了工作的积极性;一是团队成员缺乏必要的协作。很多成员的工作由于其他员工没有完成工作而延误;有些企业领导只是在实施团队中挂名，对项目实施不管不问，没有对实施出现的问题进行及时解决;缺乏优秀的实施团队，将会受这种理念对于项目实施的成功至关重要。二是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解。三是对ERP期望太高，而没有意识到实施ERP也可能产生高风险。四是不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素。五是上ERP项目不是出于企业管理的需求，而是盲目跟风、攀比或是因为政策规定，这将造成实施项目的积极性不高、决心不大的现象，当实施出现问题或有干扰阻力时，很容易就半途而废。

　　3.管理变革风险

　　ERP实施失败是由于缺乏管理范式的变革，克服对变革抵触的第一步是找出企业的劣势，理解企业面临的危险以及企业所面临的机会。为了使ERP实施中员工对变革的抵触最小化，必须采取激励和有策略的好方法，并且有高层管理人员和其他领导者自始至终的参与和支持。所以，高层管理人员应该发挥主导作用，管理人员必须亲自参与重组项目，而不能节约使用资源，更不能在重组的关键时刻退出，同时必须防止个人为了权力的竞争和控制而设置信息保护。为了ERP实施的成功，管理或组织领导必须对ERP项目做出承诺，支持ERP实施所需要的新的价值观和信念，充分了解ERP。为了实施团队所提出的建议，高层管理人员必须为ERP实施提供必要的指导，适当的跨职能团队对于ERP实施的成功很重要。

　　4.组织机构风险

　　ERP实施不同于其他一些应用系统开发与应用，它涉及企业内部管理的各个方面，不仅要考虑实施过程中遇到的各种问题，而且还要考虑实施后系统的应用、维护和优化。如果对实施ERP没有权威的管理机构来推动，将造成项目实施过程中遇到的各种问题难以得到解决。

　　5.组织文化风险

　　组织文化风险是指由于组织员工的抵触情绪或逐渐对项目失去承诺与支持造成ERP不能完成而产生的风险。由于过分关注ERP的技术因素，使许多组织忽略了人的因素，阻碍了员工潜能的充分发挥，不能确保人力资源的协作。ERP中没能充分关注人的因素的原因是由于参与方法的困难、人的因素分析成本、自上而下方法以及技术专家的支配。ERP中业务流程的重新设计、员工角色的变换以及结构的扁平化意味着需要重新部署人力资源或解雇能力与未来不匹配的员工，这可能造成员工对ERP的抵触情绪，影响现有组织价值和可用的创新能力。能力增强型变革保护甚至扩展了组织内的现有技能、知识和资源;但能力破坏型变革则降低了组织的价值甚至造成了现有能力的过时。能力破坏型变革与组织的动荡及冲突的增加密切相关，战略的重新定位或所信奉的战略使组织现有能力贬值越多，组织内潜在的能力再分配就越厉害。这样试图保护现有能力的价值的不同利益团体之间的内部冲突就越大。如果对变革的抵触很大，那么组织就不能开发或实施ERP，所以，由于组织的抵触，试图开发和实施与现有文化和能力不一致的ERP项目的组织将不能成功实施ERP。

　　三、ERP实施的管理风险

　　1.认识风险

　　领导层对ERP的了解不够。一是对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足。ERP实施将会产生以下可能的冲击：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对每个企业内部人员的挑战。没有专门的、得力的项目领导和实施机构，将可能造成实施ERP半途而废，给ERP的实施带来很大风险。二是实施ERP后，企业没有一支稳定的有专业水平的队伍来对ERP系统的应用进行指导、维护和不断优化，仅靠ERP服务商，也会产生一定的风险。

　　2.数据管理风险

　　目前，实施ERP所涉及的数据主要分为两个部分，一部分是静态数据，主要是基础数据，如：代码、手工处理时的库存数据等等，另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如：订单上的数据、入库单和出库单上的数据等等，企业在实施ERP之前必须要做好各项数据的准备工作，若各部门收集的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门上报的数据不一致，将会使系统运行后产生大量的垃圾数据，使ERP系统的输出结果失去准确性，无法为各级人员提供决策依据，最终导致ERP实施失败。

　　四、软件产品评价的标准主要有以下几点：

　　1、功能。即产品是否能满足企业管理上的需求，能满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案等。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，在以后的文章里会逐步和大家沟通和交流的，今天主要讨论选型。

　　2、成熟程度。可以考察ERP供应商的发展历史、拥有的客户数量以及客户所覆盖那些领域，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。